Fiche 02 : Matrice BCG

La matrice BCG est utilisée pour déterminer les priorités et actions des produits en portefeuille. Les deux dimensions, croissance du marché et part de marché relative, permettent de situer les activités ou les produits selon l'attractivité de leur marché et leur avantage concurrentiel. Les étoiles : activités ou produits leaders. Les vaches à lait : les étoiles d'hier qui assurent la solidité financière du portefeuille. Les poids morts : produits en déclin qui doivent être rentables, sinon à supprimer. Les dilemmes : produits fortement concurrencés qui ne dégagent pas encore de profits.

La matrice BCG est un outil stratégique et une matrice qui permet d'analyser le portefeuille.

Analyser l'équilibre du portefeuille produits

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Cet outil est utilisé pour gérer l'équilibre d'un portefeuille de produits. En positionnant les différents produits en fonction de la croissance de leur segment du marché et de leur part de marché relative, on peut déterminer des axes d'actions prioritaires.

Contexte

Lors du plan marketing annuel, l'utilisation de la matrice permet de prioriser les ressources à allouer et d'orienter le plan d'action par produit. D'une manière générale, c'est l'outil clé du chef de produit pour vérifier l'équilibre de son portefeuille de produits ou de marques. Cette matrice s'utilise prioritairement en secteur B to C.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Bien définir ce qu'on entend par marché. Généralement, on prend le marché global du portefeuille d'activité que l'on analyse, ce qui donne une moyenne de croissance et une moyenne de part de marché relative sur l'ensemble ; puis, on analyse chaque segment de marché avec sa croissance et la part de marché relative du produit ou de la gamme de produit.
• La matrice BCG retient deux variables fondamentales : le taux de croissance du segment analysé et la part de marché relative de la marque.
• La part de marché relative se calcule selon le ratio : Part de marché de la marque / Part de marché du concurrent principal.
• L'analyse réalisée avec ce modèle doit prendre en compte d'autres informations avant de prendre une décision, notamment le cycle de vie du produit, l'apport des produits « poids morts » à la marque ou à d'autres produits, et la concurrence.

Méthodologie et conseils

Quelques remarques sont à prendre en compte pour le choix de cette matrice qui ne s'applique pas systématiquement à toutes les activités.

• Une forte part de marché peut ne pas être profitable, par exemple lorsqu'elle est gagnée à grand renfort de communication sur des marchés à faibles marges.
• Une activité avec une faible part de marché peut être profitable. C'est le cas par exemple d'un challenger qui pratique le « me-too », c'est-à-dire qui copie les innovations du leader à moindre coût.

Comment être plus efficace ?

La part de marché relative indique un avantage concurrentiel. En effet, cet avantage se fonde sur l'hypothèse que le volume est source d'économie d'échelle et d'effet d'expérience.

Le taux de croissance du segment indique la potentialité du marché, ainsi que les besoins de financement nécessaire au financement de la croissance.

Comment interpréter la matrice ?

• Les vaches à lait : le marché est en faible croissance, à maturité. L'entreprise détient une forte position concurrentielle. Ce sont des activités qui demandent peu d'investissement et qui génèrent des liquidités. Elles doivent permettre de soutenir les projets et les nouvelles activités en développement.
• Les poids morts : le marché est en faible croissance, à maturité ou en déclin. L'entreprise détient une position faible et il lui est difficile d'envisager de changer cette situation. Il est conseillé de désinvestir ou de « vivre modestement ».
• Les dilemmes : le marché est en phase d'expansion. L'entreprise ne bénéficie pas d'une position concurrentielle affirmée. Sur certaines activités, l'entreprise a des chances de développer sa position, avec un soutien - notamment financier - approprié. Il est conseillé de sélectionner les activités les plus porteuses et les plus prometteuses.
• Les vedettes : le marché est en pleine croissance et l'entreprise est leader. Ce sont des activités qui demandent un soutien financier important pour soutenir leur croissance et affirmer l'avantage concurrentiel. Elles représentent les futurs relais des vaches à lait.

Ce que la matrice permet de dire en plus...

• Sur l'analyse de l'équilibre du portefeuille d'activité : les vaches à lait sont condamnées à terme, il faut donc avoir des vedettes susceptibles de prendre le relais. Il faut aussi disposer d'un vivier de projet en développement ou en phase de démarrage qui puissent devenir des vedettes.
• Sur l'appréciation des besoins et des ressources financières : les vaches à lait sont sources de liquidités et doivent permettre le financement des vedettes et des dilemmes. Trop d'activités jeunes peuvent conduire à des problèmes de financement, même si les activités sont saines. Les prescriptions stratégiques généralement recommandées sont : rentabiliser les vaches à lait ; abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ; maintenir la position dominante pour les vedettes ; doubler la mise, re-segmenter ou abandonner pour les dilemmes.

Cas d'un portefeuille de produits de maroquinerie

Comment lire cette matrice ?

Sur cet exemple, le taux de croissance du marché est de + 5 %, ce qui est la moyenne du marché global de la maroquinerie. Les gammes de produits évoluent différemment.

La surface des cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires réalisé par chaque gamme de produit. On voit que la gamme principale est la gamme « Classique ».

L'équilibre et la santé du portefeuille d'activité se reflète dans cette matrice. Sur cet exemple, on voit bien la fragilité de la société : une seule vache à lait pour alimenter et soutenir les activités en dilemme, d'une part, et peu de dilemme pour assurer la croissance lorsque l'activité principale passera du statut de vache à lait au statut de poids mort, d'autre part.

Quelles solutions envisager ?

L'étape suivante va permettre d'optimiser les ressources tout au long de l'évolution des activités. Dans le cas de cette société, il ne faudrait surtout pas fixer les mêmes objectifs de croissance pour tous les segments, mais plutôt :

• retarder le plus longtemps possible le déclin de la gamme « Classique » ;
• soutenir le développement de la gamme « Sport-chic » par un investissement publi-promotionnel. C'est cette activité qui devrait devenir la vache à lait de demain ;
• développer les deux dilemmes qui semblent en forte croissance, de façon à prendre le leadership sur ces deux segments.