Fiche 10 : La méthode Value Stream Mapping

Faire la chasse aux temps sans valeur ajoutée

En résumé

La méthode Value Stream Mapping permet d'analyser un processus du début à la fin pour identifier les freins qu'il comporte pour sa performance. La remise en cause du processus aide à améliorer la satisfaction des clients tout en apportant des gains pour l'entreprise. Il s'agit d'augmenter la valeur pour le client. Cela signifie : augmenter sa satisfaction tout en réduisant les coûts de réalisation.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Cette méthode donne une démarche de travail en groupe pour remettre en question un processus et rendre les livrables plus attractifs pour les clients. L'intérêt de cette méthode, c'est que le client n'en est pas le seul bénéficiaire, mais l'entreprise, avec ses actionnaires et ses salariés, ont tout intérêt à en profiter. En effet, elle permet d'agir sur les coûts et donc la rentabilité de ses activités.

Contexte

Jusque récemment, le mot d'ordre était de mettre le client au coeur de l'entreprise. Certaines entreprises en ont parfois perdu d'autres finalités que sont ses performances économiques. La réalité des choses est venue se rappeler aux esprits des dirigeants et l'efficacité économique d'une entreprise est tout aussi importante. En satisfaisant plus le client, en améliorant la rentabilité des activités et en se rendant encore plus compétitif, on satisfait des parties intéressées par la bonne marche de l'entreprise. En utilisant le Value Stream Mapping, le chef de projet en charge de ces objectifs contribue à leur atteinte.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Observer, décrire, mesurer et représenter l'état actuel : cela se traduit par une cartographie du processus.

• Aller sur le terrain et comprendre l'enchaînement des tâches. Documenter ce qui est et non pas ce que les procédures disent comment cela devrait être. En effet, il peut y avoir une différence entre l'écrit et le réalisé.
• Rendre objectives les observations et les descriptions : établir le ratio tâches à VA/total tâches. Ce ratio se calcule en rapport de temps passé pour les différentes tâches.
• Synthétiser pour communiquer simplement autour des éléments recueillis : faire une description visuelle du processus. On s'appuiera sur un plan de l'entreprise pour voir les circuits des matières, des données et des personnes.
• Analyser le processus. Pour chaque tâche se poser la question : " cette tâche a-t-elle une valeur ajoutée ? ". Qui dit valeur ajoutée raisonne pour le client. Si elle n'a pas de valeur ajoutée, est-elle nécessaire pour l'entreprise ou non ? On inclut les tâches représentant des moments d'attente.
  • Si une tâche a une valeur ajoutée elle ne sera pas touchée ou bien on l'améliorera.
  • Si elle n'a pas de valeur ajoutée mais est nécessaire : réduire les durées, temps, distances, coûts.
  • Si une tâche n'a pas de valeur ajoutée et n'est pas nécessaire, on la supprimera.
  • On construit un état futur et on en recalcule le ratio tâches à valeur ajoutée sur le total des tâches (en temps).
• Définir un plan d'actions : quelles actions mener, quand et par qui pour atteindre l'objectif des modifications ?
• Mettre en oeuvre et suivre. Les actions retenues et validées par la hiérarchie parmi celles présentées dans le plan d'action sont mises en oeuvre et suivies.

  Après une période définie, un bilan est fait. La démarche peut être itérative sur un même processus.

Méthodologie et conseils

• Travail en groupe.
• Rassembler des données quantifiées.
• Réfléchir aux implantations des postes de travail.