Fiche 02 : Le 6 sigma

L'écart-type : s comme mesure de la variabilité

En résumé

La démarche 6 sigma permet d'améliorer la qualité de ce qui est produit en diminuant la dispersion autour de la valeur cible du paramètre mesuré. On associe le 6 sigma à la démarche lean car diminuer la variabilité et la dispersion concourent à réduire les gaspillages.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Plus les paramètres mesurables qui sont le reflet des attentes des clients varient, moins la qualité attendue sera là. Cette méthode permet de jouer sur la variabilité et la dispersion de ces paramètres ce qui garantira une qualité plus fiable, plus stable et plus régulière.

Contexte

Le client a été mis au coeur de l'entreprise depuis longtemps. Il faut trouver des méthodes efficaces pour garantir une très bonne qualité reproductible. On a parlé de TQM (Total Quality Management), de démarche Kaïzen, le 6 sigma associé au lean Management rentre dans la même optique. Ce type de démarche portée par un leader tente de fédérer les acteurs autour d'objectifs communs.

Comment l'utiliser ?

Étapes

La démarche peut se résumer en cinq phases : D, M, A, I, C.

• Phase D : Définir. Les activités spécifiques à la phase D concernent la rédaction de la charte, le protocole de la réunion de lancement, la gestion de l'équipe, le plan de communication du projet, le SIPOC (Suppliers Inputs, Process, Outputs, Costumers), la VOC (Voice Of the Costumer) et la VSM (Value Stream Mapping). Tous ces éléments sont associés à la description de l'état actuel qui va servir de référence.
• Phase M : Mesurer. Les activités spécifiques à la phase M consistent à collecter des données pour les interpréter tout en s'assurant de la fiabilité des observations. Il convient de caractériser le plan de collecte des données, la collecte elle-même et la première analyse statistique. Dans les services où les données quantitatives sont rares, il ne faut pas oublier de récupérer des informations qualitatives.
• Phase A : Analyser. Cette phase est essentielle : son incontournable livrable est un diagnostic de l'existant solide et argumenté. En fait, dans la phase A, c'est souvent le moment d'approfondir par des travaux appropriés les premiers résultats statistiques obtenus en fin de phase M : une enquête spécifique avec ses tris à plat et ses tris croisés, ou l'analyse des verbatim, des calculs de corrélation, plus rarement des plans d'expérience dans le monde des services.
• Phase I : Innover. Puisque le diagnostic de l'existant a été établi, il est possible de réfléchir à des solutions pertinentes. Il est utile de réaliser un jalon intermédiaire pour valider les pistes de propositions.
• Phase C : Contrôler. Déploiement, suivi du déploiement, analyse des points bloquants, surveillance du processus, évaluation des résultats, charte finalisée. La phase C se termine par la clôture effective des travaux.

Méthodologie et conseils

Le lean 6 sigma est une démarche d'entreprise qui finalement permet de décliner la partie de la stratégie qui repose sur l'amélioration continue des processus. Ceci impose de stabiliser ce programme en veillant notamment à la bonne marche des deux éléments essentiels suivants :

• le choix d'indicateurs judicieux associés à un reporting élargi ;
• le déploiement doit impliquer les acteurs (le management y joue un rôle clé en veillant notamment à une communication autour du programme qui puisse convaincre).

Comment être plus efficace ?

Définir

En reprenant les phases du 6 sigma : D.M.A.I.C., on va détailler des outils utilisés à chacune d'entre elles.

Établir une charte du projet : le suivi administratif du projet, les indicateurs de ce qui est attendu dans le projet, les gains, les risques et les contraintes du projet, les délais avec les jalons.

La réunion de lancement (kick-off meeting) : présentation du projet.

Le mandat : donner mandat à un mandataire est un acte fort. Le mandat exprime l'amélioration recherchée : il est complété par le périmètre qui fixe le début et la fin du processus concerné, voire rappelle les projets parallèles en cours ou effectués. Les métriques sont les indicateurs qui permettront de mesurer le résultat du projet.

La formation et la gestion de l'équipe : le chef de projet doit toujours veiller à définir le rôle de chacun.

Le plan de communication :

• l'étude du SIPOC (Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customers) ;
• la " Voice of Customer " ou " voix des clients " (VOC) : la voix fait référence à ce qui est attendu de ce projet du point de vue du client ; il faut bien considérer le concept de client dans sa plus grande largeur : les clients internes et externes ;
• la chaîne de la valeur ou VSM (cf. outil 41dossier 6) ;
• la représentation des processus par des logigrammes.

Mesurer

La définition des indicateurs : les premières données à récupérer concernent le projet lui-même sous la forme des métriques qui doivent être véritablement empiriques et non pas déterminées sur le pouce.

L'analyse de la capabilité et de la performance.

Le plan de collecte des données. Les données quantitatives, les données qualitatives, les gains attendus et les coûts associés.

La collecte des données et leur validation.

L'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité), cf. outil 40dossier 6.

Les données qualitatives : spécificités du service. Ceci recouvre les procédures, le film des documents, les études de cas. Le film est l'expression de tous les documents qui transitent par le processus en revue : concrètement, le logigramme inclut les inputs et les outputs qui sont autant de documents. Des documents peuvent être inutiles, redondants ou obsolètes. Les études de cas sont des données essentielles. Il est des processus qui ne travaillent que sur des cas. Par exemple, rechercher à optimiser un processus de réponse à des appels d'offres implique de ne traiter que des cas. Un projet 6 sigma permet de reconsidérer sur 3 ou 4 ans les dossiers élémentaires qui ont été réalisés avec succès ou non.

L'utilisation de logiciels statistiques.

Analyser

Le diagramme d'Ishikawa (cf. outil 36, dossier 6).

Les travaux statistiques exploratoires. (utiliser les logiciels appropriés).

Innover et contrôler

La proposition des solutions, le détail des livrables, le choix de la voie de projet, l'agenda priorisé, une fiche simplifiée par piste, un logigramme globalisé, les gains attendus.

Surveiller le processus.

Évaluer les résultats.

Actualiser la charte.

Respecter toutes les règles de la conduite de projet pour mettre en oeuvre cette démarche.

CAS de la Démarche 6 sigma dans une entreprise industrielle : le projet comporte des jalons et une clôture

Source : Cegos.

Le déroulé d'une réunion de jalon dans le déroulement du projet

Le chef de projet envoie au sponsor le document de jalon pour validation avant la convocation du Copil (le comité de pilotage).

Le sponsor convoque le Copil et lui fait parvenir le document de jalon amendé.

La liste des participants à la réunion de jalon est établie.

Le chef de projet présente l'essentiel du document et soumet les travaux à validation (Go, No Go, Recycle).

Une discussion s'engage autour des travaux, des résultats et des propositions d'action.

Le Copil prend position : tous ces éléments seront consignés dans le compte-rendu du jalon.

Le bouclage du programme

Dans la démarche projet il faut incorporer la notion de ROI (Return On Investment) associée aux grappes de projet : un suivi par le contrôle de gestion permet de quantifier le retour sur investissement.

Ceci d'ailleurs renforce l'idée que travailler en mode projet est une manière de produire qui obéit aux contraintes du genre.

Concrètement ici, après la clôture du projet, le dossier est soumis pour avis au contrôle de gestion qui compilera les résultats au profit de la direction financière.