Chapitre II : Le diagnostic d'une organisation

Une organisation existante ne peut se comprendre que si on se plonge complètement dedans. La seule façon de le faire est de s'imprégner des activités avec les acteurs. Il n'y a qu'eux qui peuvent relater et montrer la réalité du quotidien.

Pour y arriver efficacement, il faut établir une relation de confiance avec eux pour qu'ils livrent les éléments qui vous seront utiles pour élaborer ce diagnostic. C'est une condition sine qua non de réussite.

Un diagnostic comporte trois grandes phases. Elles sont toutes les trois importantes et donc ne peuvent souffrir d'aucune négligence.

La préparation

La préparation est une étape essentielle. Elle comprend d'une part la mise en conditions des personnes à rencontrer pour éviter toute dramatisation de leur part (par crainte de changements dans l'organisation), et d'autre part l'élaboration des outils de travail, comme les guides d'entretiens par exemple.

Le recueil des données

Ces données vont être l'essence de nos conclusions. Il ne faut pas rester uniquement sur ce que les personnes interviewées diront car elles peuvent essayer d'enjoliver les choses, ou croire réellement décrire la réalité alors qu'elle est différente.

Il faut s'appuyer sur des preuves. Pour cela, prenez un exemple et déroulez-le de la façon qu'ont les personnes de faire leurs activités avec preuves à l'appui.

Le guide d'entretien s'avère être un outil incontournable pour mener ses interviews. On ne fait pas des entretiens " la fleur au fusil ". Le guide est un outil qui est un fil conducteur pour la conversation et doit nous empêcher d'oublier des éléments.

L'analyse des données

Une série d'outils est à votre disposition pour exploiter les données et en tirer des conclusions.

Cela va des différentes matrices : processus/fonctions, fonctions/activités, de polyvalence, responsabilité flux, service/missions, processus/activités, missions/activités et la cartographie des flux physiques.

Tout bon diagnostic doit être représenté par un rapport de diagnostic, qui reprend les différents points forts de l'organisation en place et les points à améliorer par rapport aux objectifs recherchés. Mais il ne serait pas complet, si on n'y ajoute pas ensuite des préconisations et des axes de travail. Il peut même contenir des actions à mener immédiatement car elles ne nécessitent pas de temps ni d'investissement particulier, cela pour un profit immédiat.