Fiche 08 : La reconfiguration de processus : la page blanche

Un déroulé standard : 4 jalons de décision

En résumé

La reconfiguration de processus, consiste à développer une organisation complètement nouvelle. Elle s'applique à un processus et se découpe en quatre grandes phases. Entre chacune un jalon de prise de décision est réalisé avant de commencer la phase suivante. Cette méthode s'applique quand les gains à réaliser en termes de coûts, de qualité et de délais sont très importants. Améliorer l'organisation existante ne suffirait pas.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

La reconception de processus ou reingeneering permet de penser différemment de l'approche habituelle qui est de partir de l'existant, de retravailler, de l'améliorer pour lui faire gagner en efficacité. En effet, dans ce cas-là, on va faire des progrès mais mineurs par rapport à un objectif important de gains.

Il s'agit de construire une nouvelle organisation, en partant de rien, qui sera dotée des éléments nécessaires pour faire les progrès recherchés.

Contexte

Dans les domaines concurrentiels, la recherche de progrès est un leitmotiv pour faire la différence par rapport à ses concurrents directs. Ceux-ci ne nous attendent pas pour faire des progrès importants et l'entreprise doit être en veille permanente sur ce que font ses concurrents. Dans certains cas la marche de progrès est haute à franchir et il faut une méthode adaptée pour pouvoir le faire. Il est du ressort de la personne en charge du projet de maîtriser cet outil.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Avant de commencer, il faut définir l'objectif recherché et le périmètre de l'étude. Quel est le processus concerné ? Quels acteurs concernés faut-il intégrer dans l'équipe projet ? Ensuite un planning de réunions de travail est fait, qui incluse le travail de communication autour du projet.

• Phase 1 : cartographie, bilan. Une représentation du processus est faite et surtout une analyse permettant d'en faire un diagnostic est réalisée. Les livrables en sont la description du processus, ses points, ses faiblesses, les menaces qui l'entourent et les opportunités à saisir. (outil 15dossier 2 : La Matrice Responsabilité Flux)
• Phase 2 : les scénarios. À partir de ces éléments, on va partir de la feuille blanche et construire des solutions tout d'abord sous formes d'axes de changements. On parlera de principes directeurs pour chacun des scénarios. Des exemples de principes directeurs :
  • faire faire ;
  • automatiser ;
  • supprimer ;
  • faire en parallèle.

  Pour chaque scénario, on liste les impacts en termes de coût, de délai et de qualité. Puis on liste les changements en termes d'organisation, de moyens dont le système d'information et de ressources humaines. Au jalon de décision qui suit, un scénario est choisi.

• Phase 3 : le processus cible. Le processus choisi est alors représenté dans le détail avec tous les changements qu'il va générer. On liste les effets clés de succès.
• Phase 4 : le plan d'actions. On retrouve le planning des actions à mener pour mettre en place ce processus. On liste les indicateurs de réalisation des actions et les indicateurs qui permettront de voir le niveau d'efficacité de ces changements.

Méthodologie et conseils

La grande difficulté de cette méthode est de travailler à partir de la feuille blanche. Il est difficile pour les gens de faire abstraction de l'existant. On revient sans cesse sur cet état et on cherche à le modifier. En fait, il faut partir de l'objectif recherché et se demander ce qu'il faut mettre en place pour l'atteindre, comme si on créait une nouvelle activité, à partir de rien.

Comment être plus efficace ?

Le périmètre, les objectifs et l'organisation du projet

Le point de départ d'une telle étude est la définition du besoin attendu de ce projet. On peut avoir été devancé par la concurrence car ils livrent beaucoup plus rapidement que nous sur un processus de traitement de commandes, par exemple. Ce peut être lié à un niveau de qualité très en dessous de l'attendu client, ou une productivité trop faible.

Il faut alors définir le périmètre du processus concerné, et construire l'organisation du projet avec son équipe et un planning.

Diagnostic de l'existant

Après une description du processus actuel avec les différents intervenants et moyens qui participent à sa réalisation, on va se poser des questions qui nous permettront de voir les forces et faiblesses du processus.

• Pourquoi cet acteur ?
• Pourquoi cette activité à ce moment-là ?
• Pourquoi utilise-t-on ce moyen ?
• Pourquoi est-ce réalisé à cet endroit ?
• Pourquoi ce livrable, ce résultat ?

On obtiendra des éléments pour lister les points forts, les faiblesses du processus actuel.

En considérant les facteurs extérieurs, on listera les opportunités à saisir et les menaces auxquelles on devra faire face.

Scénarios

Pour déterminer des scénarios, il faut faire appel à la créativité. On peut être amené à faire du décadrage, faire du benchmarking qui consiste à aller s'inspirer des meilleures pratiques autour de nous. Ensuite pour formuler les axes directeurs des scénarios que l'on propose, on peut s'appuyer sur cette liste :

• Activités, flux et résultats :
  • éliminer les goulots et boucles ;
  • éliminer les redondances d'activités ;
  • éliminer les retranscriptions, conversions ;
  • éliminer les perturbations ;
  • supprimer les résultats intermédiaires.
• Identifier le chemin critique du processus :
  • simplifier les résultats ;
  • réutiliser les informations, composants ;
  • évaluer le 80/20 standard / particularités ;
  • trier au plus tôt.
• Rôles :
  • réduire le nombre d'intervenants, les transferts de responsabilités ;
  • réduire les activités de contrôle ;
  • gérer par exception.

Les impacts

Deux choses sont à analyser :

• Qu'est-ce que cela va apporter d'un point de vue qualité, délai et coûts ? Il peut y avoir des réponses à court terme et à plus long terme. Il peut y avoir un investissement au départ amorti rapidement, qui engendrera des gains ensuite.
• Quelles sont les incidences sur :
  • l'organisation : nouvelles fonctions, nouveaux rôles, nouvelles façons de faire ;
  • les moyens : le système d'information et ses modifications, de nouveaux outils de travail ;
  • les ressources humaines : des formations, des déplacements de personnes, des risques de résistances, des mouvements sociaux, etc.

Le plan d'actions

On définit qui fait quoi et quand pour mettre en place la nouvelle organisation dans les délais impartis. On établit les indicateurs qui nous permettront de suivre l'avancement des actions et de suivre l'efficacité des changements en regard du nouvel objectif.

REINGENEERING dans l'entreprise Locadom

Locadom est une entreprise de location de véhicules qui les livre à domicile. Il s'agit d'une entreprise avec des implantations régionales.

La direction s'inquiète des pertes importantes qu'a subies l'entreprise depuis quelques mois suite à l'apparition d'un nouveau concurrent sur le marché.

Dans un premier temps, on a interviewé tous les acteurs du processus, pour pouvoir représenter son descriptif très classique de réservation et livraison de véhicule en 2 jours. L'objectif est de diminuer le délai de moitié.

Puis, les principes directeurs du changement ont été les suivants :

• Commande du véhicule à distance par Internet ou téléphone réalisée par le client.
• Préparation des véhicules réalisée directement après validation de la commande dans le parc régional.
• Autocontrôle de la préparation par le préparateur lui-même.

Les impacts ont surtout été importants en termes de système d'information, beaucoup moins en terme de rôles bien que des personnes aient dû être reclassées. Une évolution de compétences de certaines personnes est à prévoir.

Les gains en qualité et délais sont rapides, et les coûts au départ seront rapidement récupérés par une croissance de l'activité espérée.