Fiche 02 : Analyser les conflits

Résoudre les difficultés entre personnes

En résumé

Un conflit naît après une accumulation de faits irritants. Une fois qu'une quantité suffisante s'est amoncelée, il y a ce que l'on appelle la goutte d'eau qui fait déborder le vase. Un fait, parfois anodin, peut générer une colère qui est l'expression d'un mécontentement et le début d'un conflit entre personnes. En se développant, cette colère peut atteindre un niveau élevé, et grâce à un traitement adéquat du conflit, on peut désamorcer la tension pour revenir à des rapports plus calmes.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Il n'y a rien de plus stérile qu'un conflit. Lorsqu'un conflit enfle entre plusieurs personnes, son intensité peut instaurer des séquelles qui perturberont pour un certain temps les relations entre les gens. Laisser s'installer un conflit est inutile. Son analyse sert à le désamorcer au plus vite et à trouver des solutions acceptables par les deux parties.

Contexte

L'entreprise est faite d'hommes et de femmes qui ont leurs convictions propres. Ces convictions sont liées à leur vécu, à leur expérience et leurs croyances. Certains changements de l'organisation vont venir heurter ces convictions. Parce qu'elles ont des craintes, les personnes vont sortir la hache de guerre pour défendre ce à quoi ils tiennent. Il est important pour les managers de savoir les analyser pour les neutraliser.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Il faut tout d'abord différencier les problèmes des conflits.

• Le problème est mesurable. C'est un écart entre une situation et une situation souhaitée. Il génère une insatisfaction acceptable. Il appartient au domaine du rationnel. Il concerne la capacité à raisonner et à échanger de manière logique et dépassionnée.
• Le conflit est non mesurable. Le conflit est une opposition, voire un heurt, un choc. Le conflit éclate lorsqu'il y a accumulation d'insatisfactions, résultantes d'un ou de plusieurs problèmes non résolus. Le conflit appartient au domaine de l'émotionnel et du relationnel, il touche la personne dans son identité.

  Lorsque l'émotion est forte :

• Écouter pour décharger le trop-plein d'émotion. Laissez votre interlocuteur vider son sac, sans l'interrompre ni anticiper ce qu'il va dire, en écoutant attentivement et avec empathie (sincérité). Si l'intensité de ses émotions est telle qu'il n'arrive pas à les exprimer, questionnez-le sur ce qu'il ressent.
• Reformuler son ressenti. Accusez réception de son point de vue ou de ses émotions : " Je comprends votre situation, je comprends votre colère ", ce qui ne signifie pas " je suis d'accord avec vous ".
• Questionner pour activer le pôle rationnel. Questionnez-le sur des éléments factuels et concrets de son problème (questionnement de type : Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?)
• Recherchez avec lui une solution gagnant-gagnant au problème qui est à l'origine du conflit.

Méthodologie et conseils

Il ne faut pas rentrer dans la spirale négative de l'emportement. Répondre à de l'agressivité par de l'agressivité est improductif. Il faut une première phase qui consiste à se faire dégonfler le ballon de l'émotion. Une deuxième phase consiste à faire raisonner logiquement la personne en lui posant des questions qui vont lui permettre d'énoncer des faits.

Comment être plus efficace ?

C'est dans le psychisme des individus que réside la source des conflits. Pour des raisons souvent inconscientes, l'être humain a besoin d'agresser l'autre et de déclencher des conflits.

Les conflits d'origine organisationnelle

La structure de l'entreprise et son organisation déterminent le type et le développement des conflits dans les relations de travail.

Ce ne sont pas les mêmes occasions de conflits qui apparaissent dans deux structures différentes.

Différents facteurs explicatifs :

• les facteurs structurels ;
• la distribution des responsabilités et des ressources ;
• l'organisation du travail et la répartition des tâches ;
• le système de récompense.

Les conflits aggraves par le stress

Le stress peut être un facteur qui aggrave les situations et génère des conflits entre personnes.

Cela peut avoir des conséquences négatives pour l'entreprise. On peut mentionner en particulier :

• une perte d'initiatives et une baisse de la qualité du travail ;
• des difficultés de réalisation et d'exécution ;
• une accumulation d'erreurs ;
• une diminution de la productivité et de l'efficacité au travail ;
• un absentéisme avec des arrêts de travail de plus en plus fréquents ;
• une démotivation des autres salariés ;
• une détérioration du climat de travail et de la communication dans l'entreprise.

Ce sont des signes qui doivent alerter.

Actions de préventions à mener

Le management a alors son rôle à jouer pour éviter ou limiter les effets de ces conflits :

• Informer les cadres et les collaborateurs pour sortir du déni institutionnel : on peut organiser des colloques, des conférences, des réunions, donner des informations par la lettre ou le journal de l'entreprise s'il existe...
• Donner aux salariés de bonnes conditions de travail, en veillant à la prévention du stress : une étude suédoise a montré que si on améliore les conditions de travail, on diminue la frustration des salariés et on évite ainsi qu'ils ne la projettent sur un bouc émissaire.
• Revoir les méthodes de management pour faire en sorte que les salariés puissent bien fonctionner. Il s'agit de régler à temps les différends, assurer la protection des différents acteurs du système.
• Prêter attention aux gestes et propos inopportuns.
• Prendre connaissance des rumeurs.
• Mettre fin aux non-dits, confronter les sous-entendus et veiller à rétablir le dialogue.
• Être attentif aux changements de comportements.
• Améliorer le climat de l'entreprise en favorisant par exemple les stages sur la communication, en créant des événements pour renforcer la cohésion d'équipe ou le sentiment d'appartenance à l'entreprise.
• Donner l'exemple.
• Insister sur les valeurs (en particulier, le respect d'autrui), préciser les règles et les comportements hors-jeu dans l'entreprise.
• Prendre en charge les problèmes dès qu'ils surviennent.

EXEMPLES de Facteurs de stress selon l'INRS

L'Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS) s'appuie sur le modèle suivant : " on parle de stress au travail quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu'on lui demande de faire et les ressources dont elle dispose pour y répondre ". Sur ces bases les raisons du déséquilibre sont classées selon six facteurs.

Facteurs liés au contenu du travail à effectuer

Surcharge ou sous-charge de travail, exigences qualitatives excessives, monotonie, répétition...

Facteurs liés à l'organisation du travail

Répartition et planification des tâches imposée ou inadaptée, imprécision des missions, exigences contradictoires, mauvaise communication, interruption fréquente dans le déroulement du travail, statut précaire, sous-traitance...

Facteurs psychosociaux liés aux relations de travail

Manque de soutien, reconnaissance insuffisante, isolement, management peu participatif...

Facteurs liés à l'environnement physique et technique

Bruit, chaleur, manque d'espace...

Facteurs liés l'évolution sociologique

Utilisation croissante des techniques de communication à distance, individualisation de l'activité, exigence ou agressivité de l'entreprise...

Facteurs liés à la situation macro-économique

Concurrence, compétitivité, mauvaise santé économique de l'entreprise...