Fiche 08 : Le modèle RADAR

Le modèle RADAR a été créé pour répondre aux besoins des entreprises soucieuses d'avoir une vision stratégique de la relation client. Elle met en perspective la valeur du client au cours de son cycle de vie, depuis son premier achat et tout au long de sa relation avec la marque. Elle propose une double approche du marketing client : fixer des objectifs relationnels par segment cible et segmenter les clients en perspective du cycle de vie client.

Liens entre objectifs et valeur client

D'après : N. Yan Laethem, L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Cet outil permet d'inscrire les segments cibles de clients dans la perspective de leur cycle de vie et de leurs transactions avec l'entreprise ou la marque. Il permet de s'assurer que les objectifs relationnels vis-à-vis de ces segments cibles sont en lien avec leur valeur pour l'entreprise.

Contexte

Lorsque l'entreprise met en place un marketing client fondé sur la valeur client et qu'elle a comme ambition de cibler des actions spécifiques dans la durée vis-à-vis de tous ses clients et prospects.

Lorsque l'entreprise envisage de cibler plus précisément ses actions dans un souci d'efficacité et de personnalisation client.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Identifier les variables qui définissent la valeur client : taux de nourriture (part de client) ou chiffre d'affaires potentiel.
• Établir des seuils de valeur en cohérence avec des objectifs relationnels. Par exemple, un client avec un taux de nourriture de 80 % et plus est un client quasiment exclusif ; à l'inverse, un client ayant un taux de nourriture inférieur à 15 % est un client avec un potentiel à développer.
• Positionner sur l'axe " valeur client " et l'axe " cycle de vie client " les segments de clients. La taille du cercle est proportionnelle à la valeur totale du segment.
• Procéder à l'analyse et décider des choix d'actions vis-à-vis de chaque segment.

Méthodologie et conseils

Ne pas hésiter à sous-segmenter les familles de clients afin d'obtenir des segments homogènes à qui s'adresser. Ainsi, par exemple, parmi les clients ayant un taux de nourriture entre 15 et 39 %, il y a ceux qui, par principe ou par affinité, n'augmenteront pas leur taux d'activité et ceux qui le feront.

La matrice répond à la première étape du processus de relation client, la segmentation par la valeur client en dynamique. L'étape suivante est de mettre en adéquation :

• les segments clients ;
• l'offre proposée ;
• l'objectif de relation ;
• les actions marketing et commerciales.

Comment être plus efficace ?

L'objectif de toute segmentation client est de " découper " le portefeuille clients et prospects en segments homogènes :

• en valeur ;
• par besoin.

Le ciblage client se traduit non pas par la décision : " clients à qui s'adresser/clients à qui ne pas s'adresser ", mais par la décision : " Quelle action plus spécifique pour quel type de client ? ".

Segmenter par le taux de nourriture

Le taux de nourriture est un déterminant direct de la part de marché et certainement le plus important : il permet de connaître la part des achats de la marque par rapport aux autres marques de la même catégorie chez un acheteur. Il est particulièrement intéressant dans le contexte actuel de saturation et de stagnation des marchés. Ce déterminant consiste pour chaque client à connaître précisément la structure de ses achats pour une catégorie de produits.

Prenons l'exemple de l'eau minérale. On peut classer les consommateurs d'eau minérale plate en trois catégories par rapport à une marque déterminée comme Évian : les consommateurs exclusifs d'Évian, les non-consommateurs complets d'Évian, les consommateurs mixtes Évian-autres marques.

Dans cette troisième catégorie, la part relative des achats d'Évian sur l'ensemble des achats d'eau minérale plate est appelée son " taux de nourriture ". Un taux de nourriture élevé indique que les consommateurs mixtes sont assez fidèles à la marque et l'achètent régulièrement ; un taux de nourriture faible suggère que la marque est achetée seulement dans des circonstances particulières, par exemple lorsque la marque est absente du magasin.

Le type de lutte concurrentielle consistant à essayer d'augmenter le taux de nourriture d'une marque est particulièrement approprié dans les cas où la plupart des clients de cette marque sont mixtes. On rencontre cette problématique autant en B to C qu'en B to B.

Objectif final : la satisfaction client

Des études récentes ont en effet révélé le lien entre des relations stables et durables avec le client et la rentabilité de l'entreprise. Selon Reichfeld, dans certains secteurs, une amélioration du taux de fidélité se traduit par un doublement de la marge.

La fidélité ne peut exister sans la satisfaction, elle-même à l'origine de l'attitude favorable qui va déclencher le réachat. Cet objectif de satisfaction peut être utilisé aussi bien en B to B qu'en B to C. Dans la version 2000 de la norme ISO 9001, la relation avec le client ne se résume plus simplement à vendre des produits ou des services de qualité, à gérer les réclamations ou à fournir un SAV performant ; elle exige la mise en place d'un véritable dispositif de mesure de la satisfaction client.

Dans cette optique la segmentation par la valeur et par les besoins client permet d'atteindre des objectifs de satisfaction.

La segmentation client n'exclut aucun client : elle permet de donner à chacun selon le segment auquel il appartient, la réponse à ses besoins, tout en servant la logique de l'entreprise.

RADAR permet de satisfaire la recherche des deux objectifs du marketing client :

• la satisfaction client ;
• la valeur client.

CAS d'une entreprise de secteur B to B

Après analyse de son portefeuille client, cette entreprise, qui a pour clients des PME de toutes tailles, a déterminé deux profils de clients :

• Les clients de type A sont ceux qui se fournissent quasi à 100 % chez elle. Ces PME sont sur des marchés qui ont été porteurs mais qui arrivent à maturité aujourd'hui.
• Les clients de type B sont des PME qui ne consacrent qu'une partie de leurs achats à l'entreprise.

La plupart d'entre elles sont sur des marchés toujours porteurs et elles pourraient augmenter leur part d'achat sur une nouvelle offre de l'entreprise.

Les clients de type A sont à fidéliser et à accompagner dans leur gestion.

Les clients de type B méritent que l'entreprise cible des actions commerciales et marketing pour proposer la nouvelle offre.

L'entreprise décide aussi de prospecter des PME qui ont le même profil que les PME de type B.

La valeur client est exprimée en part de client (taux de nourriture), c'est-à-dire la part que le client détient en fonction de son potentiel.

Les clients de profil A détiennent une part de client élevée, qui correspond à quasiment 100 % de leur potentiel. Mais la courbe A montre l'arrivée à maturité de ce potentiel dans le portefeuille clients de l'entreprise.

Les clients de profil B détiennent une part de client légèrement au-dessus de la médiane : il y a un potentiel que l'entreprise peut développer. Ce potentiel est décrit par la courbe B qui en montre le développement possible.