Chapitre VII : Modèles d'analyse stratégique

Les dirigeants et les responsables marketing doivent prendre des décisions pour permettre la croissance, la pérennité et la rentabilité de leurs activités. Le poids de ces décisions est important et celles-ci ne peuvent pas être prises à la légère, ni sur la base de convictions ou d'intuitions aussi solides soient-elles. L'approche marketing est précisément celle qui leur permet de se nourrir des informations du marché et de son environnement au regard des possibilités de leur entreprise.

C'est pour permettre aux dirigeants et aux responsables marketing de prendre des décisions en minimisant les risques que des cabinets et des consultants ont mis au point des doctrines et des modèles d'analyse stratégique, appelés aussi matrices d'aide à la décision.

Un modèle d'analyse stratégique répond à quatre besoins des décideurs :

• comprendre les facteurs clés de succès de leurs marchés ;
• anticiper les évolutions émergentes et futures ;
• consolider de façon synthétique des axes de réflexion croisée ;
• prendre position sur les choix possibles en mesurant pleinement les risques et les opportunités.

Les bases communes aux modèles d'analyse

Ces modèles ont fait leurs preuves car ils s'appuient tous sur des principes qui expliquent le développement optimum des activités et sur des notions de gestion des risques :

• la notion de cycle de vie d'un produit : l'idée qu'une offre, produit ou service, décrit un cycle de phases de vie (recherche, expérimentation, lancement, développement, maturité, déclin) s'est vérifiée et banalisée. On en déduit qu'une entreprise qui ne lance pas de nouveaux produits est vouée au déclin ;
• la croissance est le vecteur porteur de dynamique : c'est durant le démarrage et le développement d'une activité que l'entreprise a l'occasion d'acquérir un avantage concurrentiel décisif et donc de dessiner son avenir ;
• la notion de courbe d'expérience du Boston Consulting Group : l'idée que le coût unitaire d'un produit diminue de 20 à 30 % chaque fois que sa production cumulée depuis l'origine double, s'explique par l'apprentissage de nouvelles méthodes et par les économies d'échelle. Ce modèle a conduit les entreprises à rechercher à avoir la plus grande part du marché. Ce modèle guide encore beaucoup de stratégies, mais n'est pas un modèle unique ;
• les effets de taille vont jouer dans l'interprétation des modèles d'analyse stratégique et sont à prendre en compte. Par exemple, une puissance d'achat permet d'obtenir des prix bas avec un meilleur service ou l'imposition de ses propres standards comme Microsoft ;
• la segmentation des domaines d'activités est un prérequis à l'utilisation de ces modèles : c'est l'avantage majeur qui permet de positionner l'offre de l'entreprise sur chaque segment et d'en envisager l'attractivité. Mais ceci ne permet pas de maîtriser les synergies entre les différents secteurs, analysés comme des entités distinctes ;
• la définition d'objectifs stratégiques généraux : les modèles aident les dirigeants et les responsables marketing à aligner leurs décisions et leurs plans d'actions sur ces objectifs, grâce à ces modèles.
• l'évaluation de l'intérêt d'une activité repose sur deux facteurs :l'attrait du marché : la taille actuelle, le taux de croissance prévu, la promesse de rentabilité ;la compétitivité de l'entreprise : la part de marché de l'entreprise, les atouts et ressources de l'entreprise.

Liens avec la stratégie et pièges à éviter

Ces modèles sont souvent utilisés au moment des choix stratégiques, particulièrement à l'étape du ciblage des segments et des activités à développer, à maintenir ou à abandonner. Ils sont donc à utiliser avec précaution car les conclusions sont dépendantes des pondérations attribuées aux critères. Le piège serait alors de bâtir une matrice et son contenu en fonction de la localisation souhaitée dans la matrice.

Quel modèle pour quelle problématique ?

Tous ces modèles sont devenus incontournables dans l'analyse et la prise de décision. Ils permettent d'identifier les zones d'incertitudes ou de risques majeurs et surtout aident à choisir les terrains d'investissements ou de désinvestissements. Ils doivent être utilisés avec précaution et à bon escient, en fonction de la problématique de l'entreprise, de ses objectifs et de ses particularités. Les modèles cités dans cet ouvrage sont ceux qui sont utilisés le plus fréquemment en entreprise.