Fiche 01 : Les outils de rémunération

• définir la politique de rémunération en lien avec le secteur (concurrents, convention collective, pratiques), la stratégie de l'entreprise et les attentes des salariés (caractéristiques sociodémographiques, turn-over),
• identifier les compétences clefs et/ou les métiers qui apportent un avantage concurrentiel certain à l'organisation.

• le rôle (filière de métier, niveau de responsabilité, emplois clefs),
• les caractéristiques individuelles (compétences techniques et managériales, valeur marché, potentiel, le parcours...),
• la performance (résultats, projets réalisés, manière de réaliser cette performance).

• la rémunération directe ou indirecte (exemple : voiture de fonction),
• les critères et le mode de calcul des autres éléments que le salaire (ce qui va être rémunéré, qui va le percevoir, la variabilité : l'espérance de gain et la variance du montant, l'échelle temporelle).

• en fonction de la segmentation de l'organisation (a minima par niveaux de responsabilité), un équilibre du package de rémunération devra être fixé qui tiendra compte des caractéristiques de la population (mix entre besoins de l'organisation et attentes des salariés).
• pour un niveau standard de maîtrise d'un rôle, il faut fixer une cible de salaire puis une fourchette permettant d'intégrer les autres critères d'individualisation de la rémunération (expériences / séniorité, potentiel, parcours international...).

Méthodologie et conseils

Pour définir une politique de rémunération adaptée à son entreprise, le plus simple est d'identifier les écarts entre la pratique actuelle et celle souhaitée et de hiérarchiser les priorités pour les mettre en oeuvre.

Comment être plus efficace ?

Pour que les outils de rémunération soient motivants, il faut que la politique et les pratiques soient clairement partagées et expliquées sans restriction. Les managers doivent donc être en capacité d'expliquer la politique de rémunération :

• Compétitivité marché : en salaire de base, en rémunération globale ? quel niveau ? comment l'entreprise mesure-t-elle cette compétitivité externe ?
• Gestion du salaire dans des fourchettes de référence déterminée en fonction du métier / filière ou selon les niveaux de responsabilités ?
• Équité par niveau de responsabilité ou au sein d'un métier ?
• Que rémunère-t-on dans l'entreprise ?
• Comment (à travers quels vecteurs de rémunération) ?
• Comment l'entreprise accompagne-t-elle les évolutions de carrière ?

Pour que les managers s'approprient ce rôle, les RH doivent sensibiliser les managers sur ce sujet (ateliers brochure, intranet, etc.) afin qu'ils abordent ce sujet aux moments clefs (embauche, entretien annuel, évolution).

Au-delà des outils de rémunération, les processus d'animation de la rémunération ont également un rôle fondamental pour garantir des décisions concertées et un calendrier commun en mettant le manager au centre de la décision :

• Animation du salaire de base

  La revue du salaire de base n'est pas systématique et est fonction de plusieurs facteurs :

  • l'environnement économique (inflation, tendance des marchés de rémunération), la performance de l'entreprise et la compétitivité externe des salaires ;
  • le positionnement salarial interne du collaborateur ;
  • le niveau de contribution et de performance.

    La revue des salaires de base doit faire l'objet d'un processus structuré intégrant le manager N+1 et N+2, la DRH ce qui implique un calendrier et la mise à disposition des informations clefs aux managers (historique de rémunérations et d'évaluations, positionnement salarial).

• Rémunération variable : chaque manager doit expliquer à ses collaborateurs concernés le processus de fixation/validation des objectifs et les décisions d'évaluation :
  • Les objectifs doivent être communiqués et partagés pour les critères individuels lors de l'entretien annuel de performance et pour les critères collectifs lors de réunion d'équipe pour sensibiliser chaque collaborateur aux enjeux de l'organisation.
  • L'évaluation des objectifs de l'année doit faire également l'objet d'un échange afin de permettre au collaborateur de commenter l'évaluation réalisée par le manager.

EXEMPLE : Processus pour la revue des salaires de base

Risque : Il n'y a rien de plus démotivant qu'une décision salariale inexpliquée ou perçue comme arbitraire.

Résultats :

Le processus est transparent et commun pour l'ensemble des collaborateurs.

La décision est expliquée au regard du cadrage et des critères de détermination.

Le manager est au coeur du processus.