Fiche 01 : L'identification des potentiels

Méthodologie et conseils

• Il existe deux grandes approches en matière d'identification des potentiels : une approche élitiste dans laquelle le talent concerne une minorité de hauts potentiels ; et une approche " élargie " dans laquelle le talent est en chacun, attendant seulement d'être découvert.
• Un éternel débat consiste à se demander s'il convient de dire aux talents qu'ils ont été identifiés comme tels. Cette démarche, positive en apparence, peut se révéler dévastatrice si le discours ne se traduit pas par la reconnaissance attendue ou si le statut de talent évolue. Face à ce dilemme, certains soutiennent qu'il vaut mieux le montrer que le dire.

Comment être plus efficace ?

• Impliquer les managers dans les processus de sélection permet de les valoriser, de les motiver et de les faire progresser sur le volet développement qui n'est pas toujours leur point fort. Cela permet aussi de lutter contre la rivalité ou la " tentation de rétention " de certains qui ont tendance à freiner l'identification des potentiels afin de ne pas " perdre " leurs meilleures ressources ou de risquer de pénaliser leurs propres résultats.
• Cela peut d'abord passer par des actions de sensibilisation ou de formation des managers. Mais certaines entreprises vont plus loin en objectivant leurs managers sur l'identification des potentiels, et donc en les rémunérant en partie sur ce volet stratégique de leur fonction managériale. Cette méthode incitative ne pourra toutefois être mise en place que dans les organisations où les managers sont déjà relativement sensibilisés au développement de leurs collaborateurs.
• Favoriser les outils internes dans un esprit de co-construction (management, direction, ressources humaines) permet de faire monter en compétences l'ensemble de l'organisation en matière de gestion des compétences. Cela montre également aux collaborateurs que l'ensemble de l'entreprise investit du temps, ce qui peut être très valorisant et motivant.
• Favoriser les approches collectives de type " Assessment center " ou " Development center " permet aux collaborateurs de rencontrer des collègues d'autres fonctions, d'autres entités ou zones géographiques. Si cette étape d'identification est bien présentée et qu'on évite l'écueil d'une compétition stérile, la logique de cohésion d'équipe peut venir renforcer la motivation des collaborateurs impliqués dans ces approches.
• Associer l'appréciation du potentiel à une démarche de développement personnel et professionnel permet d'instaurer une dynamique de progrès individuel motivante pour le collaborateur. En travaillant sur la connaissance de soi, en identifiant ses points d'appui et points de vigilance, le collaborateur sera d'autant plus acteur des plans d'actions sur mesure qui pourront être générés (cf. outil 32).
• Au cours de l'évaluation, favoriser les exercices de mises en situation basés sur des situations professionnelles se révèle souvent plus motivant pour les collaborateurs. De plus, la valeur prédictive des mises en situation est reconnue comme très élevée par les experts de l'évaluation.
• Il est essentiel d'actualiser régulièrement la liste des potentiels en faisant une revue des talents. Que les collaborateurs sachent ou non qu'ils sont dans cette liste, il est indispensable de prendre soin de la motivation de ceux qui restent dans la liste comme de ceux qui en sortent. Le mécontentement ou la frustration de quelques-uns pourraient en effet discréditer par contagion l'ensemble de la démarche.
• Valoriser l'identification des potentiels et les carrières en interne montre la capacité de l'entreprise à générer en interne ses futurs cadres et dirigeants. Sans trop en faire, un peu de " marketing RH " est donc approprié.

CAS : Processus d'identification des talents dans le secteur industriel

Ce tableau permet de visualiser d'un coup d'oeil les étapes du processus d'identification des potentiels et les critères évalués. Il a été conçu pour donner de la visibilité aux managers et aux Responsables RH de proximité qui jouent un rôle clef dans ce dispositif.

Zoom sur le " Development center " mis en place dans cette structure

Objectifs

• Évaluer précisément le niveau des participants au regard du modèle de leadership du groupe en les faisant tous passer à travers le même process.
• Rendre les participants " visibles ".
• Établir leur profil de compétences individuel (points forts, points de développement).
• Leur permettre de mieux se connaître, les sensibiliser au développement (le leur, mais aussi celui de leurs collaborateurs).
• Générer des plans d'actions et des recommandations sur mesure.
• Impliquer les managers et les faire progresser sur le volet développement.

Format

• Sessions de 2 jours réunissant 8 participants de différents secteurs et nationalités.
• Avant la session : inventaire de personnalité et 360^o.
• Série d'exercices individuels et collectifs en anglais avec des temps de préparation et restitution.
• Observation par des consultants externes spécialisés et des managers de l'entreprise.
• Temps de feedback individuel, remise d'un rapport individuel complet.
• Après la session : suivi individuel et personnalisé par les ressources humaines afin d'établir un plan de développement.