Fiche 04 : La mobilité interne

Méthodologie et conseils

• Il est indispensable de veiller à la logique et à la cohérence avec les outils RH. Ainsi, on consultera les supports d'entretiens annuels et d'entretiens professionnels avant d'approcher un collaborateur. Il en va de la crédibilité des ressources humaines.
• Malheureusement, la manière dont la mobilité interne est questionnée au cours de ces entretiens n'est pas toujours optimale. La question fermée fréquemment posée " Êtes-vous mobile ? " ne suffit pas à questionner la diversité des formes de mobilité !
• Pour être motivante, la mobilité interne doit répondre à des règles partagées qui gagneront à être formalisées dans une charte de mobilité qui précise les droits et les devoirs des ressources humaines, des managers et des collaborateurs.

Comment être plus efficace ?

• Parmi les règles clefs qui doivent être formalisées dans une charte de mobilité parce qu'elles rassurent les candidats : le droit à la confidentialité. Celui-ci garantit par exemple au candidat le droit de se rester anonyme pendant la phase d'information. Il définit à quelle étape du processus le manager doit être informé : au moment de la candidature, après une pré-sélection par la DRH ou uniquement si le candidat rencontre le futur manager potentiel ?
• Idéalement, c'est le collaborateur qui effectue cette démarche d'information du N+1. Ce point est très important car il impacte la suite de la collaboration si le collaborateur n'est pas retenu, ou la transition s'il est retenu.
• Une autre condition sine qua non est le respect des règles de non-discrimination fondamentales : âge, sexe, origines ethniques, religion, handicap, situation de famille, etc.
• Pour motiver les vocations, l'expérience doit également montrer à tous qu'un candidat interne non retenu n'est pas freiné dans sa carrière. Cela suppose d'expliquer les motifs qui ont amené à privilégier un autre profil et éventuellement de travailler en amont sur la préparation d'une future mobilité.
• Pour susciter des projets de mobilité, pour rendre les collaborateurs acteurs de leur parcours, il est indispensable qu'ils puissent ouvrir l'ensemble des scénarios possibles avec une personne compétente. Cela peut se faire au cours de l'entretien professionnel, au cours d'un entretien conseil confidentiel avec les ressources humaines ou encore au cours d'un bilan de compétences.
• Bien qu'il s'agisse d'un mouvement interne, les conditions de la mobilité doivent être formalisées : poste cible, missions, objectifs, rattachement hiérarchique, condition de l'emploi, éventuelle évolution salariale, mais aussi les conditions de retour dans l'emploi précédent si la mobilité ne fonctionnait pas.
• Il est indispensable de bien cadrer la date de la mobilité et d'organiser la phase de transition. Le collaborateur se retrouve parfois dans une situation très inconfortable entre deux postes et deux hiérarchies, avec une charge de travail peu propice à l'assimilation de nouvelles missions.
• Pour que la mobilité interne soit motivante pour tous, les collaborateurs doivent avoir compris qu'ils ne sont pas propriétaires de leur poste et les managers, qu'ils ne sont pas propriétaires de leurs équipes. Le rôle de la fonction ressources humaines est de les sensibiliser en ce sens. La diffusion de témoignages d'expériences positives peut aussi rendre la mobilité d'autant plus attractive.
• La mobilité interne n'est pas toujours synonyme de promotion. Ceci est particulièrement vrai dans certains secteurs d'activité très cloisonnés où les postes de management sont rares et convoités. Les perspectives managériales ne sont pas forcément la panacée. D'autres formes d'accomplissement professionnel hautement stratégiques pour l'entreprise peuvent être développées : les politiques en faveur de la spécialisation et de l'expertise (cf. exemple ci-contre).

EXEMPLE : la Mobilité interne dans le cadre d'une " politique experts "

Dans ce groupe, les experts avaient tendance à se diriger vers des positions managériales perçues comme la seule manière d'évoluer en interne. La pyramide des âges des experts était défavorable, la moitié des experts pouvant partir à la retraite sous cinq ans. Le manque de vocation pour les carrières scientifiques allait créer une guerre des experts dans les prochaines années alors même que la durée des cycles de développement des produits nécessitait de fidéliser ces experts.

La mise en oeuvre d'une " politique experts " a permis de remotiver ces profils et de revaloriser ces carrières notamment en offrant de nouvelles possibilités de mobilité interne. Certains experts ayant évolué vers un rôle managérial ont même souhaité revenir dans cette filière.