Se connecter
Accueil / Méthodologie / La boîte à outils de la Motivation / Se motiver soi-même par la cohérence personnelle / La ligne de vie
La boîte à outils de la Motivation
Chapitre I : Motiver par le management au quotidien
Fiche 06 : Le modèle de Karasek
- Retrouvez 6 fiches outils dans ce chapitre
- Publié le 1 déc. 2017
La boîte à outils de la Motivation
8 chapitres / 53 fichesMécanisme d'exposition d'un salarié aux risques psychosociaux selon le modèle de Karasek
En résumé
Exposer ses collaborateurs aux risques psychosociaux contribue à détériorer la motivation des équipes. Le modèle de Karasek constitue une clef d'entrée particulièrement didactique pour poser un premier diagnostic. Il démontre que la combinaison d'une faible latitude décisionnelle, d'une forte demande psychologique, et d'un faible soutien social exposent à un risque élevé de développer des pathologies graves. Avant qu'un salarié ne tombe malade, il va ressentir un mal-être et une démotivation sur lesquels le manager peut agir. Le plan d'action commence par l'écoute et l'analyse des situations de travail. Il porte à la fois sur l'organisation du travail, le management et le ressenti des salariés.
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
- Être exposé à des risques psychosociaux, c'est être exposé à une probabilité que certaines situations de travail pèsent si lourd sur le physique et le mental que des pathologies graves peuvent se développer : maladies cardiovasculaires, burn-out, dépressions, etc.
- Avant que ces maladies ne surviennent, il faut éviter que le salarié ne ressente progressivement un mal-être qui va affecter sa motivation, sa performance et donc celle de l'entreprise.
Contexte
Les entreprises s'engagent, souvent trop tard, dans des démarches de prévention des risques psychosociaux. Ces démarches visent à identifier ce qui constitue des facteurs de risques au sein de l'entreprise et de son organisation en s'appuyant sur un modèle fiable et validé tel que celui de Karasek, qui est le plus fréquemment utilisé. Celui-ci démontre que la probabilité de développer des pathologies est 40 à 80 % plus élevée lorsque les salariés font face à certaines situations facteurs de risques.
Il est donc important que les managers et les responsables des ressources humaines s'approprient ce modèle pour agir en amont sur les causes de la démotivation.
Comment l'utiliser ?
Étapes
Ces étapes sont réalisées par le manager, idéalement épaulé par un responsable des ressources humaines :
Méthodologie et conseils
Le modèle de Karasek met en évidence le fait que la combinaison d'une activité qui laisse au salarié une faible latitude décisionnelle, c'est-à-dire qui lui accorde peu de marges de manoeuvre, et qui le soumet en même temps à une forte demande psychologique, constitue un important facteur de risque.
Avantages
- Cette analyse des situations de travail permet d'anticiper des difficultés qui seraient plus graves et plus lourdes à gérer si elles étaient prises en compte trop tard.
- Cette démarche renforce le sentiment de reconnaissance et donc la motivation des salariés parce qu'elle se base sur l'écoute et le dialogue, et qu'elle ne se limite pas à un état des lieux (elle est suivie d'actions concrètes).
Précautions à prendre
- Cette approche ne remplace pas une démarche globale et structurée de prévention des risques psychosociaux, accompagnée par un intervenant spécialisé, qui mobilise l'ensemble des acteurs de l'entreprise à agir conjointement.
Comment être plus efficace ?
Analyser le travail
Pour évaluer l'exposition des salariés aux facteurs de risque, le manager analyse ce qu'il se passe concrètement dans le travail, et s'interroge selon les trois axes du modèle de Karasek :
- La demande psychologique est-elle élevée ?
Comment est la charge de travail ? Son rythme, son intensité et sa prévisibilité ? Le travail est-il exigeant en termes de vitesse d'exécution, de délais courts ou de quantité excessive ? Les salariés reçoivent-ils d'éventuelles instructions contradictoires ou des objectifs peu clairs ? Certaines tâches nécessitent-elles de longues périodes de concentration ? Le travail est-il régulièrement interrompu ? Le salarié peut-il planifier ses tâches à l'avance, ou en subit-il le rythme ?
- La latitude décisionnelle est-elle faible ?
La latitude décisionnelle peut être comprise dans le sens plus large de l'autonomie. Les salariés ont-ils une marge de manoeuvre pour définir comment organiser et réaliser leurs tâches ? Ont-ils l'occasion d'utiliser leurs compétences ? Ont-ils de nombreuses tâches répétitives ou peu variées ? Le travail leur donne-t-il l'occasion de développer leurs compétences ? Ont-ils l'occasion de participer aux décisions ?
- Le soutien social est-il faible ?
Tant de la part des supérieurs hiérarchiques que des collègues : les salariés sont-ils soutenus en cas de difficulté pour réaliser leurs tâches ? Ont-ils le sentiment qu'on accorde de l'attention à ce qu'ils disent et à leur bien-être ? Se sentent-ils reconnus ? En cas de problème, ont-ils un sentiment d'isolement ? Le collectif joue-t-il un rôle de soutien ?
Mener des actions sur trois niveaux
À partir de ce questionnement, le manager veille à supprimer ou réduire les facteurs de risques en abordant trois niveaux d'action :
- Celui de l'organisation et des conditions de travail : en quoi la manière d'organiser le travail induit-elle ces situations ? Et comment peut-on organiser le travail autrement ?
- Au niveau des habitudes managériales, l'exercice consiste pour le manager à prendre conscience de l'impact de son propre fonctionnement sur ces situations : dans sa manière de déléguer, de contrôler... et de se corriger ensuite.
- Enfin, agir au niveau du ressenti des salariés est essentiel. Les contraintes et les tensions inhérentes à ces situations pèsent lourd sur le ressenti et affectent la motivation. Offrir des lieux et des moments où les salariés peuvent exprimer et partager la réalité du travail aide à dégager des solutions.
S'appuyer sur les facteurs ressources
À l'inverse des facteurs de risque, certains éléments agissent comme des facteurs qui soulagent et protègent les salariés. Par exemple un soutien social fort comme une équipe très soudée est un facteur ressource. De la même manière, des salariés peuvent tirer de la complexité ou de l'intensité de leur travail une fierté de métier (par exemple les ambulanciers), ce qui les aide à mieux supporter des contraintes par ailleurs.
Ces facteurs ressources sont précieux, il est important de les préserver, voire de les renforcer.
CAS : Réduire les risques psychosociaux dans une PME
Dans cette grosse PME d'un secteur de pointe, les 5 employées administratives ont pour tâches principales de constituer des dossiers techniques, répondre aux questions des clients au téléphone et d'assurer l'envoi de colis. Leur manager, suite à leurs plaintes, décide de mieux observer et d'agir.
Plan d'action croisant les 3 facteurs de risques selon le modèle de Karasek, et les 3 niveaux d'action
 |
Grâce à un échange avec les employées administratives en présence du RRH, le manager identifie mieux les difficultés et toutes les compétences à mettre en oeuvre pour assurer ce travail. Il décide de sensibiliser les autres services pour pallier leur manque de considération.
Les colis et dossiers techniques sont souvent requis dans l'urgence par les autres services. Il est donc décidé qu'une employée assiste aux réunions de service. Cela permet aux assistantes d'être informées plus en amont, mais également d'exprimer leurs contraintes.
Le manager renonce à imposer un planning qui répartit les permanences téléphoniques. Les assistantes le gèrent elles-mêmes de manière réactive en veillant à ne pas superposer la permanence (tâche morcelée) avec les dossiers techniques nécessitant beaucoup de concentration.
Enfin, elles se répartissent mieux les dossiers les plus intéressants (facteur ressource) trop accaparés par les plus anciennes employées.
