Chapitre IX : Pilotage du développement

Piloter le développement comme un projet

Vouloir passer trop rapidement du concept innovant au développement est une grave erreur. Même si la phase exploratoire permet de débroussailler fortement le terrain, et si l'étude de faisabilité permet de limiter les risques majeurs d'échec, il reste encore quelques incertitudes lorsque le développement commence. Sachant qu'une modification a un impact fort si elle intervient tard, et que tout changement de direction ou retour en arrière a une répercussion directe sur l'avancement du développement sous un angle financier et temporel, mieux vaut limiter les modifications en cours de développement.

C'est pourquoi le développement doit se vivre comme un véritable projet, ce qui sous-entend un pilotage soutenu avec des phases, des jalons, des points de validation intermédiaires, la mise en place d'un comité de pilotage et des livrables précis.

C'est dans la phase de développement (innovation aval) que les résultats des efforts seront récoltés. La mise sous tension de l'atteinte du livrable ultime passe par une maîtrise du planning. Toutes les tâches concourant à l'atteinte de l'objectif sont mises sous contrôle en interne et avec les partenaires extérieurs.

Maximiser les chances de réussite en tenant compte des incertitudes

Dans l'innovation aval, les investissements réalisés par l'entreprise sont déjà élevés et le retour sur investissement devient une préoccupation plus importante. Toutes les chances doivent être mises pour aboutir à une offre qui trouve ou crée un marché dans un délai et des coûts optimisés. Le management de projet doit s'affûter en fonction du degré d'incertitude restant à l'issue de l'étude de faisabilité.

Les bonnes pratiques reposant sur l'approche d'ingénierie simultanée restent efficaces mais certaines nuances doivent se mettre en place : si la dose d'incertitude est grande, les techniques de prévisions perdent en précision, les tâches ne sont pas forcément connues en détail en matière de durée, leur ordre de réalisation est approximatif.

Il est alors efficace d'utiliser une prévision par palier en considérant des zones de temps plus courtes pour les prévisions (par exemple trois mois) plutôt que de considérer des prévisions sur l'ensemble du projet dès le début.

D'après la synthèse éditée par Manageris, " Competitive innovation management ", 2000