Fiche 05 : Le modèle de Dilts et Bateson

Six paramètres influant sur le comportement

En résumé

Dilts et Bateson, deux spécialistes en communication, ont défini un modèle regroupant six paramètres qui influencent les comportements :

• l'appartenance ;
• l'identité ;
• les valeurs ;
• les compétences ;
• les actions ;
• l'environnement.

L'innovation, génératrice de changement pour l'entreprise, relève du défi. Elle a des répercussions sur l'identité des collaborateurs, sur leurs comportements et leurs missions. Le modèle constitue un repère pour structurer le défi associé à la mise en oeuvre de l'innovation.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

• Formaliser les facteurs associés à la volonté d'innover en utilisant un langage qui suscite réellement l'adhésion des collaborateurs.
• Présenter l'innovation comme un défi à relever.
• Pour le dirigeant, structurer et présenter une vision de l'innovation de façon mobilisatrice aux équipes qui vont mettre en oeuvre l'innovation.

Contexte

Le modèle s'utilise au moment où l'équipe dirigeante a bâti les axes stratégiques sur le long terme et qu'elle souhaite les décliner sur la stratégie d'innovation. Couplée à l'analyse de la matrice SWOT, elle donne une vision très claire et documentée de la stratégie.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Identifier les éléments factuels spécifiques de votre entreprise (le marché, les activités, la concurrence) qui influencent chaque paramètre.
• Les définir en quelques phrases de façon claire et synthétique (aller droit au but).
• Les présenter sous la forme d'un tableau de synthèse au travers du regroupement en six paramètres.

Méthodologie et conseils

Plus le défi d'innover est énoncé clairement, plus il va mobiliser l'attention et accélérer l'émergence de solutions innovantes. Celui qui aura en charge de présenter la vision doit susciter l'adhésion, la réflexion et l'envie.

Voici sept conseils pratiques pour vous aider à formuler votre défi :

• le langage : la formulation du défi doit être précise (mots choisis), vivante et expressive pour ne pas faire douter sur le sérieux et le réalisme ;
• le contexte : être exhaustif et précis car les collaborateurs sont aujourd'hui préparés à entendre des messages complexes. Ils sont mieux informés qu'autrefois de la situation concurrentielle mondiale, ils ont une certaine culture des affaires ;
• les ressources : rien ne sert de proposer un défi ambitieux s'il est clair pour tous que votre entreprise, votre service, vous-même n'êtes pas en situation de fournir les moyens nécessaires ;
• la préparation : même si l'innovation naît d'une opportunité, veiller à na pas agir de manière impulsive. Le défi doit être minutieusement préparé et il faut réfléchir de façon approfondie avant de se lancer dans l'action et de solliciter le temps, l'énergie et les émotions des collaborateurs ;
• la discipline : fixer un délai favorise l'engagement. Quiconque s'engage à respecter un délai s'engage à tenir bien d'autres promesses : consacrer son énergie, ses relations et son intelligence au projet. Le délai soude l'équipe et lui impose une discipline. De plus, le sens de l'urgence engendre l'émergence de solutions créatives ;
• la complicité : faire comprendre qu'on lance le défi aux équipes mais aussi à soi-même en tant que responsable ;
• l'empathie : la conscience des difficultés, l'écoute, la compréhension, le savoir mettre à l'aise autrui et la souplesse entraînent l'adhésion.

Comment être plus efficace

Il y a un véritable enjeu pour les dirigeants à faire partager leur vision surtout en matière d'innovation car la route est parfois longue avant d'arriver à un résultat générateur de gain. Cette capacité de partage est une des caractéristiques principale du leadership, elle peut prendre appui sur le modèle de Dilts et Bateson pour accroître le pouvoir de conviction.

Le véritable leader sait construire sa vision à l'aide d'un langage qui parle à ses collaborateurs, c'est-à-dire qui rencontre tout ou partie de leurs besoins, et de leurs motivations. Cela implique que la construction de la vision soit fondée sur un échange dynamique entre le dirigeant et ses managers. Au préalable, clarifier qui décidera de ce que sera en définitive la vision, qui contribuera à son élaboration et qui la rendra opérationnelle. Au final, le dirigeant est celui qui l'interprète, lui donne forme, la décrit et la communique. Il n'y a qu'une seule vision qui conduit à la fois les dirigeants et les membres des équipes.

Un jour, un des patrons de Sony s'est rendu dans un de ses bureaux d'étude et, sortant un petit bout de bois rectangulaire de sa poche, il a lancé le défi suivant : " Dessinez-moi un magnétophone de la même taille ! Pas plus gros que cela n'est-ce pas ? Nous sommes bien d'accord ! "

Les ingénieurs étant confrontés au problème d'insertion du haut parleur qu'ils n'arrivaient pas à loger dans un si petit réceptacle ont imaginé d'en mettre deux dans des écouteurs individuels logeables directement dans les oreilles. Ainsi est né le Walkman®.

Dans cette anecdote réelle, le dirigeant a non seulement su imaginer l'impensable, mais il a su aussi le présenter de façon théâtrale à ses équipes, avec un bout de bois sorti d'un jeu de construction.

CAS d'une Entreprise technologique

Voici un exemple réel de présentation de la stratégie d'innovation d'une entreprise industrielle à dominante technologie. Les six paramètres du modèle de Dilts et Bateson servent de structure à la présentation. Le PdG de cette entreprise a choisi d'aborder les six paramètres dans un ordre précis pour arriver sur les aspects très opérationnels à la fin de son discours.