Se connecter
Accueil / Méthodologie / La boîte à outils de L'intelligence émotionnelle / Développer sa flexibilité / La dissociation
La boîte à outils de L'intelligence émotionnelle
Chapitre VII : Construire la confiance
Fiche 06 : La coopération gagnante
- Retrouvez 6 fiches outils dans ce chapitre
- Publié le 1 déc. 2017
La boîte à outils de L'intelligence émotionnelle
8 chapitres / 57 fiches |
En résumé
Certains chercheurs ont pu dégager des principes généraux et démontrer des théorèmes établissant les conditions de " la génération spontanée " de la coopération. D'une façon étonnante, la stratégie gagnante est la stratégie la plus simple et la plus courte. Développée par Anatol Rapoport, de l'université de Toronto elle sera exploitée par Robert Axelrod. Elle a été surnommée " Tit for Tat ", un prêté pour un rendu.
" Tit for Tat " remporte le plus grand nombre de parties grâce au principe de réciprocité qu'elle applique systématiquement. Elle coopère chaque fois que l'autre coopère. En ce sens elle est une stratégie bienveillante et courtoise. Elle refuse la coopération chaque fois que l'autre ne coopère pas, elle est donc réactive et indulgente car elle revient à la coopération dès que l'autre coopère. En même temps sa stratégie est claire et compréhensible.
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
- Prendre la mesure de tous les intérêts en présence.
- Construire des stratégies de coopération convaincantes.
- Trouver des solutions équilibrées pour chaque partie.
Contexte
Les travaux de Rapoport et d'Axelrod ont démontré les avantages durables des stratégies de coopération dans les relations à long terme. La divergence des intérêts suscitant méfiance, tensions, voire conflits, ces obstacles peuvent être évités et surmontés grâce aux compétences émotionnelles d'une part et méthodologiques d'autre part.
Comment l'utiliser ?
Étapes
Méthodologie et conseils
Pour entrer dans la dynamique de coopération gagnante, le premier point absolument essentiel consiste à bien connaître ses intérêts. Selon la même logique, il est opportun de rechercher aussi les intérêts de l'autre.
Les intérêts correspondent à tout ce qui concerne :
- les objectifs à atteindre ;
- les souhaits ;
- les désirs ;
- les motivations professionnelles ;
- les motivations personnelles.
La stratégie d'objectif (cf.outil 41) prend tout son sens à ce stade car elle permet de préciser les intérêts.
Une coopération est réussie si elle permet de trouver des solutions qui vont satisfaire les intérêts des parties en présence. La créativité, la souplesse et le dialogue sont des facteurs clés pour trouver des solutions satisfaisantes de coopération. Dans cette phase il est important de rester ferme sur ses intérêts mais toujours souple sur les moyens de les atteindre. Si aucun accord satisfaisant ne peut être trouvé entre les parties il convient de reconnaître que l'absence d'accord est aussi une solution satisfaisante.
Lors de l'évaluation des solutions on choisira celles qui répondent aux intérêts de chaque partie sur la base de critères objectifs.
Avantages
- Gagner, vouloir plus que l'autre, correspond à une lutte de position et non pas à une satisfaction des intérêts. Coopérer avec l'autre est un moyen de satisfaire les intérêts recherchés et réduire les ressentis négatifs.
Précautions à prendre
- Prévoir un plan B est le plan que vous suivrez seul au cas où vous ne trouveriez pas de terrain d'entente avec l'autre partie. Pour trouver son plan B, la question à se poser est :
- " Que puis-je faire seul et pour lequel je n'ai pas besoin d'un accord avec l'autre pour satisfaire mes intérêts ? "
- Le plan B apportera des solutions toujours plus pauvres que la coopération. Il vaut mieux donc trouver des options qui satisfont les intérêts des acteurs engagés.
Comment être plus efficace ?
Influencer et obtenir une coopération durable
L'influence interpersonnelle contemporaine renvoie à la notion d'efficacité, de productivité dans l'atteinte de résultats liés à une mission professionnelle. Cela en assurant une pérennité et une satisfaction dans la relation des différents acteurs.
Pour instaurer les conditions d'une coopération durable, dans un univers ou les intérêts sont bien souvent divergents, il est donc important de prendre en compte la valeur de son influence et de son pouvoir, sans manipuler.
Le pouvoir : il est lié au statut défini par l'organisation. Il est en rapport avec le rôle hiérarchique ou le rôle fonctionnel. Les définitions de fonctions ou fiches de postes sont censées préciser les pouvoirs conférés à chacun, en délimitant les responsabilités et les zones d'action. Ainsi, chacun possédera plus ou moins de pouvoir dans l'entreprise. Mais le pouvoir peut se développer ou au contraire s'épuiser en fonction de la façon dont il va être utilisé. Le pouvoir permet d'obtenir ce que l'on cherche à acquérir en donnant le change avec ce que l'on possède.
Les cinq sources de pouvoir en entreprise
L'influence : elle est différente du pouvoir, le pouvoir étant externe à l'individu. L'influence est une compétence individuelle relevant de l'attitude, l'intention de chacun à exercer son pouvoir. C'est un processus psychologique par lequel une personne fait adopter un point de vue à une autre. S'il n'utilise pas les sources de son pouvoir, il n'influence pas.
L'influence opère une inflexion : celui qui aurait pensé ou agit autrement s'il n'était pas influencé se dirige dans le sens que souhaite l'influent de façon apparemment spontanée. Elle correspond à la modification des attitudes, croyances ou opinions d'un individu ou d'un groupe suite au contact avec un autre individu ou groupe.
La manipulation : c'est un moyen d'exercer son influence. Influencer et manipuler sont des conduites qui dépendent de l'individu. Ce qui les différentie c'est le non-respect de certaines valeurs propres au groupe ou à la personne manipulée. Généralement la manipulation s'exerce sans tenir compte des intérêts et des valeurs de l'autre, voire à son détriment. Elle est à l'opposé de l'intention même de coopérer. Influencer ou manipuler, le choix appartient à chacun.
CAS : Instaurer la coopération dans son équipe
Serge a décidé de favoriser la coopération au sein de son équipe de R&D. Il s'est servi du schéma ci-dessus pour faire évoluer son équipe d'une collection d'individus à une équipe performante.
- Étape 1 : Serge a identifié pour chacun un besoin de prendre sa place, de s'affirmer. Il a donc analysé les sources de pouvoir de chaque membre et instauré des règles de fonctionnement partagées par tous.
- Étape 2 : Serge a structuré son groupe en prenant en charge les relations. Il a mis l'accent sur les liens et chacun est ainsi considéré comme une ressource pour le groupe. Cela a permis de développer le sentiment d'appartenance de chacun, la solidarité et la capacité d'influence de tous les membres.
- Étape 3 : Chacun a pu développer son pouvoir personnel et assume le leadership sur son domaine. La coopération, les échanges et partages sont forts, tant sur l'aspect opérationnel que sur l'aspect relationnel.
Résultats
L'équipe s'est développée sur la base d'une culture partagée, ce qui lui confère aujourd'hui une grande efficacité. Elle fonctionne en co-responsabilité et la créativité est permanente. La nature des relations est source de coopération et de partenariats tant internes qu'externes.
