Fiche 04 : La créativité du designer

3 PILIERS ESSENTIELS

En résumé

Un designer est une personne créative qui doit entretenir son potentiel créatif. L'organisation l'accompagne dans cette démarche. Cela passe par trois piliers essentiels que sont la motivation, les ressources et l'expertise. Le designer intégré a un rôle à jouer au sein de l'organisation pour " fertiliser " les projets internes en R&D mais aussi transversaux. Ainsi, l'organisation peut penser aux espaces de liberté permettant l'expression de cette créativité : un atelier/une salle de travail spécifique pour développer des idées personnelles, du temps de libre pour développer ses projets pendant la semaine ou le mois, un projet favorable à la création de liens avec des acteurs externes, par exemple.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

La créativité est le coeur de compétences du designer. L'organisation la favorise en soutenant le professionnel dans son engagement dans un processus créatif qui, parfois, n'aboutit pas à un résultat commercialisable. L'intérêt de cet outil est de rappeler aux managers en charge de designers que la créativité de chacun peut être révélée et stimulée. Elle se développe dans un contexte favorable à l'expression d'idées singulières et à l'exploration de pistes originales. La créativité du designer s'inscrit dans un environnement interne qui peut la freiner ou, au contraire, la favoriser. Une faible créativité peut alors questionner le mode de management mis en place à l'attention des designers (par exemple, une approche coercitive sur la durée est dommageable à la créativité).

Contexte

• Lors du recrutement d'un designer intégré, il est important d'évaluer sa créativité à travers son " book " sur des projets passés et en cours, mais aussi futurs.
• Lors de l'entretien d'évaluation avec le designer, le manager est amené à apprécier sa créativité et à dialoguer sur les facteurs éventuellement à mettre en place pour la développer davantage.

Comment l'utiliser ?

Etapes

• La motivation du designer dépend de facteurs intrinsèques (goût du défi, challenge personnel) et extrinsèques (récompenses en cas de réussite). Le manager doit jauger régulièrement cette dimension pour adapter son mode de management, surtout s'il constate des successions d'échecs dans les projets menés.
• Les ressources peuvent être matérielles (matériaux pour faire des prototypes et des tests en laboratoire), humaines (des experts en études préliminaires ou confirmatoires), financières (achats de bases de données et de revues, déplacements dans des salons professionnels, formations professionnelles) ou encore temporelles (temps libre pour voyager, découvrir d'autres secteurs et cultures).
• L'expertise du designer dépend de sa formation (projet de fin d'études) : a-t-il été formé en France et/ou à l'étranger ? Quel est le sujet de son travail validant ses 5 années d'études supérieures ? Cela dépend aussi de son répertoire de clients : quels secteurs a-t-il découverts (privé versus public, activités professionnelles), avec quels types d'organisations a-t-il collaboré (TPE, PME, grandes entreprises) ?
• Le manager se doit de dresser avec le designer un répertoire d'expertises et de capacités créatives.

Méthodologie et conseils

• Accepter que le designer ait des projets personnels, tels que l'édition de produits en nom propre, pour se ressourcer et maintenir sa motivation.
• Admettre qu'un designer doit changer d'organisation régulièrement dans sa carrière pour se renouveler.

Comment être plus efficace ?

Exemples d'outils de management de la créativité du designer

Le manager en charge d'un designer se doit d'être vigilant au contexte interne de l'organisation, car plusieurs facteurs facilitent l'expression de sa créativité. Parmi eux se retrouve l'autonomie : le designer n'est pas un indépendant, c'est-à-dire une personne qui n'a pas à rendre de comptes à une tierce personne, mais il est capable de s'imposer ses propres règles dans le respect du cadre imposé (stratégie corporate, gestion du temps, de la qualité et du budget, etc.). Ainsi, le mode de management choisi est davantage " démocratique " ou bien " autoritaire " : il indique la direction sans pour autant préciser la démarche exacte à suivre, il écoute le designer et lui laisse la liberté d'imaginer le chemin à parcourir. Le coaching peut être adapté face à un jeune designer ayant besoin d'être mis en confiance.

La reconnaissance du travail mené et l'encouragement s'avèrent importants pour stimuler la créativité du designer, en particulier si le résultat obtenu n'est pas à la hauteur de ses espérances. En effet, sa motivation risque d'être affectée. Le manager joue alors un rôle important pour redynamiser l'implication du manager dans le processus créatif. Un dialogue franc et empathique est essentiel pour décortiquer les raisons de l'échec et identifier les décisions et actions à adopter pour éviter de renouveler cette situation.

Que la pression du temps soit très forte ou quasi-inexistante, la créativité est plus faible dans les deux cas. Le manager doit alors trouver un équilibre entre " laisser du temps à la réflexion " et " être dans l'urgence de la solution ". Aucune des deux postures n'est bénéfique. Il est noté que le designer appréciant l'importance de son travail pour l'organisation sera davantage conduit à exprimer son potentiel créatif. Un suivi régulier par le manager lui permet de mesurer la nécessité pour lui d'avancer dans le processus.

Le designer est également sensible au fait de collaborer avec d'autres personnes de l'organisation : des collègues appartenant à un autre service local voire international selon le périmètre d'action de l'organisation. Cela lui permet de nourrir son potentiel, tout en complétant son expertise qui s'affine en raison des échanges. Cela demande au manager de favoriser les projets transversaux, ouverts sans prédéfinir la totalité de leurs membres. Cette latitude peut se traduire par la possibilité laissée au designer de proposer lui-même des collègues pour intégrer un projet.

Sa créativité demande enfin des espaces physiques pour s'exprimer. Où peut-il réfléchir puis exposer ses idées, les partager avec ses collègues ? Le designer comme tout salarié travaille dans un bureau, mais pas uniquement. Il faut penser à d'autres lieux favorables à la rencontre de collègues (un espace-détente, un coin de verdure, un atelier...). Les espaces numériques dans l'intranet de l'organisation peuvent compléter ces lieux réels ; cela est d'autant plus pertinent quand les collègues sont souvent en déplacement voire en poste en poste à l'étranger.

CAS des espaces physiques pour créer

À l'heure actuelle, on constate que de plus en plus d'organisations pensent l'aménagement de leur bâtiment pour favoriser le dialogue de vive voix et la transmission d'informations de visu. La " Ruche " du Technocentre de Renault, par le cabinet d'architecture Valode & Pistre, est le bâtiment central de ce lieu de conception des véhicules (de la recherche fondamentale ou prototype) ; la forme architecturale ressemble à des alvéoles. Cet espace est relié à tous les autres bâtiments accueillant l'ensemble des métiers impliqués (recherche, ingénierie, achat, direction de projet, designers). Ce lieu de passage obligé est une opportunité de croisement et d'échanges entre les personnes. Décathlon met à la disposition des designers des ateliers de prototypage à proximité des lieux où le sport se pratique : la montagne pour les sports de glisse, la randonnée, le trekking, les lacs pour la pêche, un green pour le golf, etc. Cette proximité leur permet de tester in vivo leurs idées.

Malgré leurs ressources limitées, les PME proposent également de tels espaces à leurs designers intégrés. C'est certainement moins emblématique que les grandes structures. Cependant, certaines accordent à leurs designers du temps pour travailler dans des ateliers extérieurs, des FabLabs ou des Centres techniques comme le CETIM pour les entreprises mécaniques. À défaut de pouvoir allouer de nombreux m², elles font preuve d'imagination pour leur accorder des espaces d'expression de leur créativité.