Chapitre I : Concevoir sa stratégie design

Selon une étude française de 2010, les entreprises intègrent le design pour des motivations de différentes natures : augmenter la satisfaction client, rendre l'entreprise globalement plus créative, mieux différencier les produits et services, accéder à de nouveaux marchés ou encore, améliorer la compétitivité.

Pour rendre ces intentions réelles, il est nécessaire de concevoir une stratégie design. Dans cet ouvrage, le design est " une activité humaine conceptuelle issue de la culture et de la technique. Ses objectifs peuvent être l'industrialisation et la commercialisation, mais pas systématiquement " (Dechamp et Szostak, 2013). Cette activité est une forme de créativité organisationnelle, soit " un processus de création et de captation des idées de valeur d'individus créatifs permettant le renouvellement d'une organisation spécifique " (Carrier et Gélinas, 2011). Le design doit permettre à une entreprise de capter des idées issues du monde des arts et de la technique, de la philosophie et du marketing ou encore de la sémiologie et de la R&D. Dit autrement, le design humanise la technique.

Ce que n'est pas le design dans le manuel

Le vocable design ne doit pas être réduit, comme beaucoup de nos contemporains le font maladroitement, en qualifiant, par exemple, un meuble " design ". Une telle expression est vide de sens, mais, au mieux, réfère à une toute petite partie de l'activité de design : l'édition de produits élitistes. Cet ouvrage ne s'intéresse pas à cette portion congrue de l'activité des designers que l'on retrouve dans les musées et expositions. Il traite du design en entreprise classique, notamment du développement de nouveaux produits et services en particulier en milieu industriel.

Une démarche stratégique, volontaire et structurée

La captation d'idées de valeur est le fruit d'une démarche volontaire et structurée. Il ne s'agit pas de hasard - même si la découverte de certaines idées peut en être la résultante. L'entreprise conçoit une stratégie design, ce qui suppose de comprendre quelle est la place du design dans la stratégie corporate (outil 1), en quoi il peut former ou contribuer à un avantage concurrentiel (outil 2) et comment le processus design se déroule (outil 3). À l'instar de l'ingénieur qui est spécialisé en mécanique, télécommunication ou optique, l'activité design regroupe différents métiers. Ce dossier en présente 5 classiques : le design produit (outil 4), le packaging (outil 5), le design graphique (outil 6), le design environnemental (outil 7), le design sensoriel (outil 8) et le design transversal (outil 9). D'autres formes du métier sont présentées dans d'autres dossiers, comme le design de service (outil 46). Il est fort à parier que ces formes évolueront dans les prochaines années comme cela a été le cas depuis l'émergence du métier de designer.

Quelques repères historiques

À partir du XVII^e siècle et jusqu'en 1850, le développement du design est lié à l'industrialisation de la production. Au fil des époques, les mouvements artistiques et culturels comme les Arts and Crafts en 1860, le Werkbund en 1896, le Bauhaus en 1919 et le Pop Art dans les années 1950 ont marqué l'histoire de cette discipline. À partir des années 1970, le design devient " management " formalisé par le travail mené notamment par le Design Management Institute (DMI). Sa diffusion en France est, en revanche, plus discrète à cette époque, mais s'est depuis largement répandu notamment via des firmes multinationales présentes sur le territoire français, comme 3M, IBM ou encore Philips. Depuis l'ouvrage de Tim Brown en 2009, une nouvelle expression a émergé : " design thinking ", une méthodologie d'innovation orchestrée à partir du travail du designer (outil 1).

Le dossier 1 pose ainsi le cadre de l'ouvrage en articulant le design à des concepts clés en management stratégique. Ces 9 premiers outils feront l'objet d'enrichissements en raison des approches complémentaires traitées (marketing, production, technologie, finance...).