Fiche 09 : Le design transversal

Les pratiques du design transversal

En résumé

Le design transversal regroupe pour l'essentiel des pratiques classiques de management à privilégier en design, à savoir celles spécifiques à la stratégie, au marketing, à la recherche et à la production. Cela demande une capacité à adopter une vision transversale sur le design et les autres fonctions de l'entreprise afin de créer des liens entre eux. Le multidisciplinaire permet d'apprécier le potentiel global du résultat design (au niveau du marché mais aussi sur les fonctions et la forme du résultat). C'est un rôle d'orchestration de l'activité design avec les parties prenantes multidisciplinaires de l'équipe projet.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Le design transversal favorise la définition et le positionnement des autres types de design au sein de l'entreprise. Il met les résultats du processus design en perspective avec des grandes fonctions capitales pour le design. Généralement le responsable de cette pratique est intégré dans l'équipe de direction, ce qui lui permet de mieux saisir la culture organisationnelle souhaitée, tout en cherchant à la faire évoluer pour anticiper les évolutions du marché.

Contexte

• Avec la montée en puissance du marketing dans les entreprises.
• Il est utilisé lors du développement de chaque processus design.
• Les grandes entreprises intègrent cette pratique plus aisément que les PME/TPE.

Comment l'utiliser ?

Etapes

Le design transversal n'implique pas d'adopter une méthodologie séquentielle. Il y a 4 orientations à instruire : marketing, stratégie, recherche et production. L'ordre dépend du projet et de la culture de l'entreprise.

• Démontrer qu'il y a un marché pour le résultat en cours de réflexion. Il s'agit de " la preuve du marché ". Cela est d'autant plus important en cas de création d'un nouvel espace stratégique. Dans cette situation, l'évaluation du potentiel se fera à partir de variables proxy qui seront à justifier.
• La recherche d'idées nouvelles est à orchestrer pour permettre la collaboration avec des experts en sciences dures et sciences sociales, et ainsi favoriser la créativité (un concept, une technique, une application/un usage).
• Le bilan stratégique résumé dans un SWOT puis la prospection des opportunités facilitent l'ancrage du résultat design dans la stratégie globale de l'organisation. Répondre aux questions suivantes : que veut faire l'entreprise, que peut-elle faire, qu'a-t-elle le droit de faire ? Comment le résultat s'inscrit-il dans ces réponses ?
• Les contraintes et les risques sont à mesurer pour jauger le réalisme du résultat.

Méthodologie et conseils

• Avant le démarrage d'un processus design, s'assurer qu'un interlocuteur est désigné pour l'articulation du résultat design futur et les 4 orientations mentionnées. Il s'agit généralement d'un design manager.
• Cet outil peut être mis en oeuvre par un prestataire extérieur, ce qui peut permettre à une PME de se lancer dans un processus design en s'assurant que les autres fonctions de sa structure soient impliquées.