Fiche 06 : Créer par la convergence

Créer par la convergence

En résumé

Succédant aux phases de divergence, les phases de convergence permettent de partager, d'aligner l'équipe, d'établir une synthèse et de " faire des choix ". Ces choix sont indispensables à la poursuite du projet et à sa réalisation: une convergence des points de vue doit émerger sur l'idée à développer, sur la technologie qui la supporte, sur l'aspect final du design, sur l'usage, les moyens et mécanismes opératoires. Cette phase difficile doit aboutir à un résultat en parfaite adéquation avec les stratégies de l'entreprise : en matière de design mais aussi de marketing, technologie, finance. Converger, c'est créer un livrable commun.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'objectif est de se rapprocher de la réalité après une phase de créativité libre. Comprendre comment " l'idéal " (l'idée, le concept) doit évoluer, mais aussi comment la limite ou contrainte technique et organisationnelle peut être ajustée. Cette phase permet de s'accorder sur ce qui représentera la stratégie design. Une fois les choix de l'équipe validés, les réponses et préférences individuelles deviennent une solution unique et collective qui incarne l'intérêt supérieur de l'entreprise.

Contexte

L'entreprise est contenue dans un marché spécifique ; la confrontation au réel est un facteur de pertinence incontournable. On utilise cet outil après chaque étape de création par la divergence, pour stabiliser des idées et arrêter un point de vue fédérateur.

Comment l'utiliser ?

étapes

La pensée convergente repose sur la nécessité d'être :

• Logique : Discerner quelles idées sont réalisables au regard des contraintes, et celles qui ne le sont pas même en les assouplissant. Pour celles qui peuvent être réalisables, le manager doit repérer quelles contraintes assouplir.
• Objectif : Partager les idées et rester ouvert à celles des autres. Être objectif, c'est ici garder le sens commun dans les choix à faire. Les idées produites sont autant d'opportunités à analyser (design options), quelle qu'en soit l'origine.
• Intellectuel : Analyser les idées selon leur capacité à répondre aux attentes des clients. Construire un raisonnement factuel et non émotionnel accessible à tous pour assurer l'adéquation au brief design et au cahier des charges.
• Réaliste : Catégoriser les idées selon leur degré de criticité, notamment en évaluant les risques (technologie émergente, temps de développement, coût de fabrication...). Le manager doit réaliser un plan de retrait des risques.
• Planifié : Anticiper et prévoir les actions à mener pour résoudre des problèmes identifiés pour le choix. Le manager est conduit à planifier les déclinaisons de gamme, ce qu'il doit intégrer au plan de retrait des risques.
• Distinctif : Savoir faire la différence, analyser, passer du tout au détail pour lever les points de questionnement : la technique d'évaluation " yellow-box " est dans ce sens très efficace.
• Structuré : Le manager organise les idées, établit des priorités sur la base de la stratégie ou des moyens disponibles, et bâtit un plan d'action pour mettre en oeuvre l'idée sélectionnée.
• Quantitatif : Il faut évaluer l'impact des choix sur le business, l'adéquation de l'idée avec la cible établie de départ, chiffrer les éléments en main, et mesurer l'impact des décisions sur les autres dimensions de l'organisation.

Méthodologie et conseils

• Garder plusieurs indicateurs de convergence et non uniquement la dimension financière - qui ne doit pas être le premier filtre de convergence.
• Procéder à des itérations successives de phases convergentes et divergentes.

Comment être plus efficace ?

Le cas du design manager dans l'établissement des choix

Le design manager joue plusieurs rôles dans l'organisation. Il est décisionnaire et donc est fortement impliqué dans l'effort de convergence. Certaines notions reflètent ainsi les nuances de sa fonction, qui se composent, au quotidien, sous les traits d'un visage unique :

• Gouvernance : Le manager est responsable de la mise en place et de la mise en oeuvre des mécanismes opératoires et décisionnels liés à son activité. La gouvernance permet la compréhension des règles, et clarifie donc le fonctionnement de l'organisation. Cette cohérence organisationnelle est un outil favorisant la convergence des décisions.
• Direction artistique : Le design manager opère les choix artistiques liés au design. Il organise des revues-design pour évaluer les premières idées ou concepts, puis pour valider la conception 3D avant transfert vers l'engineering. Le directeur artistique est garant de l'identité et de la cohérence du design. Cet élément est l'un des paramètres à prendre en compte lors de la création par convergence.
• Délégation : Le manager peut déléguer son autorité pour des questions d'efficacité ou de développement d'équipe. Cela implique une évolution de la gouvernance et modifie les modalités de la convergence. Déléguer est une autre forme de décision, qui ne dédouane pas de la responsabilité. Il est important de définir le rôle de chacun en terme de responsabilité. Un moyen simple est l'usage de l'outil R.A.C.I. (Responsible, Accountable, Consulted, Informed, dont l'une des traductions françaises est : Responsable, Acteur, Consulté, Informé).
• Consensus : L'objectif est toujours de parvenir à un choix satisfaisant toutes les parties. Le manager peut décider soit d'utiliser son autorité, soit de faire émerger cet accord commun. Dans le cas de la seconde option, l'avantage est de créer des situations " gagnant-gagnant " qui motivent l'équipe entière. Le consensus ne doit jamais être un moyen de réduction de la valeur, ni de l'exclusion d'idées. Il repose sur le collectif et vise avant tout la stratégie finale.
• Négociation : En matière de design, les choix incombent au design manager, mais des discussions sont souvent nécessaires avec le responsable projet (si différent du design manager), le CODIR ou le marketing, pour parvenir à une adhésion collective. Resserrer les choix et décider de la solution finale comportent cet aspect de négociation sans lequel un blocage peut apparaître. Les raisons peuvent être d'ordre économique, et mettent souvent en opposition la réduction de coût et la création de valeur.
• Influence : Un bon design est beaucoup plus qu'une bonne idée. C'est surtout in fine un bon produit, ce qui implique un travail important de suivi depuis la génération de l'idée jusqu'au produit final. Toute la phase de transfert vers l'engineering est critique. Et si converger vers un choix de concept est une étape-clé, le succès ne pourra se confirmer qu'à l'issu d'une collaboration efficace avec l'engineering où le design aura su se montrer influant. Cette influence au niveau du projet constitue une étape importante en vue d'une influence organisationnelle, véritable aboutissement de la fonction dans l'entreprise.

EXEMPLES de techniques d'évaluation des choix design

Les techniques d'évaluation des choix design peuvent s'appuyer sur des outils simples. L'un d'entre eux est la technique d'évaluation " yellow-box ". Il permet à chaque participant d'établir à l'aide de gommettes ou de post-it un classement des idées par code couleur (idées simples à mettre en oeuvre, incrémentales, radicales, impossibles à court terme...). Un autre outil très utile est la " pugh-matrix ", processus de sélection de solutions en plusieurs étapes. Cet outil quantitatif utilisé dans le cadre de la méthode de qualité Six Sigma est une aide précieuse au choix. Il se décrit ainsi :

• établir une liste de critères ;
• apprécier ces critères (de 1 à 5) ;
• comparer chaque concept par rapport à une solution existante ou par rapport à un concept de référence. Pour chacun des critères, noter si le concept évalué est mieux (+1), équivalent (0) ou moins bien (-1) que la référence.

La matrice calcule alors le score de chaque concept, établissant un ordre de valeur. L'intérêt de cette solution est de pouvoir jouer sur le poids des critères de manière collaborative avec les autres membres de l'équipe-projet, pour être capable d'établir un consensus objectif en amont du choix.