Fiche 08 : La stratégie Océan Bleu

La stratégie Océan Bleu consiste à sortir d'un environnement concurrentiel saturé (l'Océan Rouge) pour créer un espace de marché entièrement nouveau. Il s'agit d'ouvrir et de conquérir des espaces stratégiques encore vierges et de créer une demande nouvelle. En ayant identifié des non-clients et des interstices libres entre deux offres existantes, en ayant évalué des attributs pour élaborer une offre originale, l'entreprise peut opérer sur un nouveau territoire, où la concurrence n'existe pas et l'espace à conquérir est immense.

Créer de nouveaux espaces stratégiques

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'entreprise doit explorer avec audace et sans restriction les vastes opportunités d'innovation et de rupture cachées dans les activités, a priori, les plus banales. Le but est d'élargir les frontières d'une activité existante pour conquérir un territoire vierge de toute offre comparable.

Exemples : CNN pour l'information TV en continu, JCDecaux pour le mobilier urbain et Bloomberg pour les terminaux d'information financière, sont restés dix ans sans réelle concurrence. De même, iTunes est aujourd'hui largement en tête pour le téléchargement légal de musique.

Contexte

Blue Ocean Strategy a été écrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l'Insead et publié en 2005 (Harvard Business School Press). L'ouvrage a connu depuis un énorme succès commercial puisque deux millions d'exemplaires ont été vendus dans le monde.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Pour créer et exploiter un Océan Bleu, il faut :

• Identifier les espaces vierges : un nouveau marché est un marché où ni l'offre ni la demande n'existent. Pour l'identifier, il faut repérer une demande latente provenant de non-clients. L'opportunité d'ouvrir le marché doit être affinée en analysant les besoins actuels non satisfaits. Le champ d'observation doit être ouvert au maximum pour examiner toutes les offres. Pour jouer hors des limites du marché habituel, il faut discerner un vide qui pourrait apparaître entre 2 offres existantes.
• Évaluer les offres de référence : satisfaire la demande latente suppose d'élaborer une nouvelle offre attractive. Le meilleur moyen passe par une redéfinition et une nouvelle combinaison des attributs de valeur des offres de référence retenues. Pour les identifier, un échantillon de clients représentatifs, interrogés par sondage, permet d'évaluer les attributs des offres existantes.
• Développer l'offre innovante : la nouvelle offre de rupture est construite en établissant une proposition de valeur plus intéressante pour les non-clients des offres de référence. Il s'agit de combiner les attributs, d'en exclure ou d'en atténuer certains, et d'en renforcer ou d'en créer de nouveaux. Exclure et atténuer certains attributs permet de baisser les coûts ; en renforcer et en créer d'autres favorise l'augmentation de la valeur perçue par les clients.

Méthodologie et conseils

Même dans les industries peu rentables, fortement concurrentielles et à faibles barrières à l'entrée (Océan Rouge), il est possible de créer de nouveaux espaces de croissance rentable.

Exemple : dans le domaine peu dynamique du spectacle vivant, le Cirque du Soleil, fondé au Québec, a connu un développement spectaculaire sans concurrencer le cirque traditionnel.

CAS de Yellow Tail

Casella Wines est un producteur de vin australien qui a créé, en 2001, un nouveau marché, par un changement des règles du jeu et un élargissement des frontières de l'activité.

Les dirigeants avaient constaté une défiance de la plupart des consommateurs américains envers le vin, due à la complexité du produit, aux difficultés culturelles liées à son côté intimidant et au problème du choix face à une offre pléthorique et peu claire. Ils ont alors inventé un vin d'un genre nouveau, le Yellow Tail.

Ce vin était destiné aux non-clients américains, consommateurs de bière ou de cocktails, beaucoup plus nombreux que les amateurs de vin. La proposition de valeur de Yellow Tail fut un vin doux et fruité, facile à boire et à choisir, grâce à 2 vins de cépage (un rouge et un blanc), dotés d'étiquettes simples et originales.

Selon Casella Wines, l'élimination du vieillissement du vin pour Yellow Tail permit une meilleure rotation des stocks et une production moins coûteuse. Le soutien des détaillants à ce vin simple et sympathique fut rapidement acquis.

Sur un marché viticole extrêmement concurrentiel, Yellow Tail devint en 2004 le vin le plus importé aux États-Unis (devant les vins français et italiens) et le numéro 1 du marché en bouteille de 75 cl (devant les vins californiens). Aujourd'hui, Yellow Tail existe aussi en rosé et en vin pétillant. Après 10 ans d'existence, c'est le vin australien le plus exporté dans le monde.

La courbe de valeur de Yellow Tail

Source : d'après W. Chan Kim et Renée Mauborgne.

En comparant les attributs des vins fins et des vins de table par rapport au Yellow Tail, on constate que :

• Certains attributs ont été exclus ou atténués afin de baisser les coûts : la communication " technique " (sur les qualités des vins et les critères oenologiques), le marketing (pas de publicité), le vieillissement (production simplifiée et peu de stock), la réputation du vignoble (uniquement " Australian wine "), la complexité du goût (produit accessible à tous, aucune subtilité du goût), l'étendue de la gamme (au départ, uniquement un chardonnay blanc et un syrah rouge).
  
• D'autres attributs ont été renforcés ou créés afin d'augmenter la valeur perçue : le prix (positionnement médian entre les vins fins et les vins de table), la facilité à boire (douceur fruitée, moelleux au palais), la facilité de choix (des étiquettes simples et originales, facilement identifiables), le côté fun du produit (le kangourou du logo et le code couleur jaune et orange).