Fiche 05 : La capacité stratégique

La capacité stratégique d'une entreprise est l'aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de prospérer. Les ressources sont les actifs stratégiques de l'entreprise qui peuvent être tangibles (physiques, financiers, humains) ou intangibles (notoriété, marques, expérience, brevets, bases de données...). Les compétences sont les processus permettant à l'entreprise de déployer ses ressources. La capacité stratégique regroupe les ressources uniques et les compétences fondamentales difficilement imitables par les concurrents. Elle est à la source de l'avantage concurrentiel.

Quel avantage concurrentiel pour l'entreprise ?

Capacité stratégique et avantage concurrentiel

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Le diagnostic stratégique, pour être complet, doit analyser tant l'environnement de l'entreprise que sa capacité stratégique.

La capacité seuil englobe les ressources requises et les compétences nécessaires pour pouvoir intervenir sur un marché donné, identiques à celles des concurrents ou bien faciles à imiter.

Contexte

Pour Gary Hamel et C.K. Prahalad, la compétence centrale (core competence) d'une entreprise est la compétence fondamentale à l'origine de son avantage concurrentiel. Les capacités dynamiques sont celles qui développent ses compétences. L'avantage concurrentiel ne peut exister que si l'entreprise a les moyens de défendre sa capacité stratégique.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Pour être défendables, les ressources et compétences doivent remplir 4 conditions :

• Créer de la valeur : être valorisables par les clients. Cette condition évidente est parfois négligée pour privilégier une rentabilité immédiate.

• Être rares : ressources uniques (exemple : brevets) et compétences fondamentales (exemples : expérience dans le domaine d'activité, construction de relations de confiance avec les clients, climat d'entreprise harmonieux). Cette rareté dépend de la manière dont ces compétences peuvent être difficilement ou non transférées (exemple : contrats de joueurs de football) et leurs accès plus ou moins protégés (exemple : licence exclusive).
• Être non imitables : complexité interne (exemples : forte culture d'entreprise, ambiguïtés managériales indéchiffrables) et externe (exemple : liens étroits avec des clients et des fournisseurs) qui empêche la transposition pure et simple de la part d'autres entreprises.
• Être non substituables : au niveau de l'offre (exemple : la Poste menacée par l'essor du courrier électronique) et au niveau des compétences (exemple : une compétence humaine pouvant être remplacée par des systèmes experts).

Méthodologie et conseils

Il convient de bien distinguer les 2 termes suivants :

• Facteurs clés de succès (FCS) : ce sont, pour une industrie, les éléments stratégiques qu'une entreprise doit maîtriser en priorité pour surpasser la concurrence (exemples : innovation, puissance commerciale, notoriété, délais de livraison, SAV...).
• Avantage concurrentiel : il est obtenu par l'entreprise maîtrisant mieux un FCS que ses concurrents. L'avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable.

Comment être plus efficace ?

Le benchmarking

Le benchmarking (ou étalonnage) consiste à comparer la performance de son entreprise avec le meilleur niveau constaté, tous domaines d'activité confondus. Cet écart mesure la différence entre les performances de l'entreprise et celles des meilleurs compétiteurs devenant des références (étalons). Le but est d'envisager un transfert de modes de gestion ou d'action en vue d'améliorer les méthodes en cours dans l'entreprise.

Les 7 étapes d'un benchmarking

• Déterminer les fonctions à étudier en vue de les améliorer.
• Choisir les indicateurs clés de performance en la matière (benchmarks).
• Sélectionner les entreprises les plus performantes dans le domaine choisi.
• Mesurer la performance des entreprises retenues.
• Mesurer la performance de sa propre entreprise et effectuer la comparaison.
• Déterminer les programmes et les actions à mettre en oeuvre pour s'améliorer.
• Mettre en place ces programmes et suivre les résultats.

Exemple : Xerox, leader de la gestion documentaire, a étudié l'emballage et l'entreposage auprès du géant américain de la VAD (vente à distance) et l'art de la facturation auprès d'American Express, spécialiste des services financiers.

Le benchmarking stimule l'organisation par cette recherche des meilleures pratiques (best practices) à travers des standards de performance. Des risques d'erreurs de mesure sont possibles, en privilégiant certains indicateurs.

Exemple : le classement de Shanghai est défavorable aux universités françaises, car il ne prend en compte que les critères spécifiques de la recherche anglo-saxonne.

Dans les entreprises focalisées sur le benchmarking, le comportement stratégique est souvent trop lié aux comparaisons. Les ressources et les résultats sont bien pris en compte, mais pas les compétences de l'entreprise.

La pratique systématique du benchmarking peut parfois limiter la créativité du dirigeant qui ne ferait pas assez confiance à la compétence centrale de l'entreprise.