Fiche 03 : La matrice ADL

La matrice ADL prend en compte le degré de maturité de l'activité (qui définit les besoins financiers du DAS et le niveau de risque sectoriel), ainsi que la position concurrentielle (qui traduit la rentabilité du DAS et son niveau de risque concurrentiel). Cette matrice se scinde en 3 zones : zone de développement naturel (position concurrentielle satisfaisante en fonction du degré de maturité), zone de développement sélectif (position concurrentielle à améliorer) et zone d'abandon (DAS à sortir du portefeuille).

Arthur D. Little

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Il s'agit d'évaluer le degré de maturité du DAS et sa position concurrentielle (en fonction du degré de maîtrise des FCS du domaine d'activité), à partir de critères plus nombreux que pour la matrice BCG.

Contexte

Le cabinet américain de conseil en stratégie Arthur D. Little a, depuis, proposé une autre matrice fondée sur la technologie, qui distingue les technologies de base, les technologies clés et les technologies émergentes.

Comment l'utiliser ?

Étapes

D'abord positionner chacun des DAS sur la matrice et dans une des 3 zones.

• La zone " développement naturel " comprend les DAS à bonne position concurrentielle et les activités d'avenir, en phase de démarrage. Il s'agit d'accompagner le développement de ces DAS au fur et à mesure de l'évolution de la maturité de l'activité.
• La zone " développement sélectif " comprend les DAS à position concurrentielle moyenne, voire faible. L'objectif est d'atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.
• La zone " abandon " se justifie pour les DAS peu rentables, et dont la position concurrentielle est faible.

Méthodologie et conseils

Les prescriptions stratégiques de la matrice ADL sont, selon les 4 phases de maturité :

• Démarrage : mettre en place une stratégie d'innovation technologique ou d'achat de licence, et agir principalement sur les produits.
• Croissance : développer l'activité et rechercher de nouveaux marchés en investissant en distribution et communication pour améliorer la pénétration commerciale et l'image, et en développant sa capacité de production.Pour les activités en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires et une position forte permet de les autofinancer. Une position marginale entraînera un déficit de liquidités et des risques élevés.
• Maturité : optimiser l'activité par la maîtrise des coûts. L'intégration vers l'amont et vers l'aval est possible. L'internationalisation de la gamme et de la production est envisageable.
• Déclin : rationaliser l'activité en réduisant les coûts et en élaguant les marchés et les gammes. Pour les activités mûres ou en déclin, les besoins en liquidités sont limités et une position forte traduit un faible risque concurrentiel, alors qu'une position faible traduit une rentabilité qui décline et un risque concurrentiel qui augmente.