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La boîte à outils du Management transversal
Chapitre IV : Susciter une coopération durable
Fiche 05 : Méthode et comportements pour coopérer
- Retrouvez 6 fiches outils dans ce chapitre
- Publié le 1 déc. 2017
La boîte à outils du Management transversal
8 chapitres / 58 fichesMettre ses comportements au service de la méthode des intérêts
En résumé
La méthode des intérêts (voir outil n° 22), qui fournit au manager transversal un cadre méthodologique pour préparer et conduire des relations négociées dans une optique gagnant-gagnant, est nécessaire mais s'avère insuffisante si le manager transversal n'a pas les comportements adaptés.
L'outil Méthode et comportements pour coopérer lui donne les repères sur les comportements à mobiliser à chaque étape de la méthode, sur la base des trois dimensions du comportement définies par Will Schutz : inclusion, contrôle et ouverture.
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Mettre en oeuvre la méthode des intérêts et les comportements pour obtenir plus sûrement l'adhésion de ses interlocuteurs.
Contexte
Lors des entretiens et des réunions nécessaires à la réussite de la mission transversale.
Comment l'utiliser ?
Étapes
- Différencier les 3 dimensions du comportement.
- Mobiliser la dimension du comportement adaptée à chaque étape de la méthode.
Méthodologie et conseils
Les 3 dimensions du comportement ICO
- La dimension de l'inclusion se rapporte au nombre de contacts qu'une personne cherche à avoir et à la manière d'établir et de maintenir des relations. Elle présente 2 aspects :
- en tant qu'émetteur : le manager transversal établit le contact, entre en communication ;
- en tant que récepteur : ses interlocuteurs entrent en contact avec lui et l'associent à leurs activités.
- La dimension du contrôle concerne le niveau d'impact que la personne cherche à avoir sur les autres. Cette dimension se manifeste quand il s'agit d'exercer son autorité, son impact sur les situations et les autres. Elle présente 2 aspects :
- en tant qu'émetteur : le manager transversal oriente, guide, décide ;
- en tant que récepteur : il accepte d'être influencé, prend en compte les avis et les suggestions.
- La dimension de l'ouverture concerne l'authenticité et la sincérité de la relation : elle renvoie à l'expression de soi de ses pensées, ses opinions, ses sentiments, ses émotions. Elle présente 2 aspects :
- en tant qu'émetteur : le manager transversal s'ouvre sur ses sentiments, ses émotions, ses opinions ;
- en tant que récepteur : il écoute l'autre qui s'ouvre, partage ses émotions ou opinions.
Mobiliser la dimension du comportement adaptée à chaque étape de la méthode
Le manager transversal adapte ses comportements d'inclusion pour établir un climat propice à la coopération.
- Permet au manager transversal d'arriver plus sûrement à des accords satisfaisants pour les deux parties.
- Développer sa flexibilité sur les 3 dimensions du comportement pour s'adapter à ses interlocuteurs.
- Prendre le temps de régler la problématique de chaque étape avant de passer à la suivante.
Comment être plus efficace ?
Etablir le contact : " l'inclusion "
- La problématique à régler : comment être accepté, intégré par les acteurs de la mission transversale et leur hiérarchie ? Est-ce que nous acceptons mutuellement ?
- Les questions à régler pour réussir la phase d'inclusion
Le manager transversal répond et invite ses interlocuteurs à répondre aux questions suivantes : Qui suis-je ? Quelle est mon expérience ? Qu'est-ce que j'apporte à la mission transversale ? Quelle est mon intention par rapport à la mission et par rapport à mes interlocuteurs ? Qu'est-ce que j'aimerais que mes interlocuteurs m'apportent ? Qu'est ce qui soutiendra mon implication dans cette relation et cette mission ? Quelles sont mes craintes ?
- Les risques de non résolution
- Une faible implication des contributeurs dans la mission transversale.
- Les acteurs sont en retrait dans la relation avec le manager transversal.
- Ils se sentent peu ou pas appartenir au groupe de la mission transversale.
Définir le mode de fonctionnement : " le contrôle "
- La problématique à régler : il s'agit de clarifier la manière de fonctionner ensemble : les rôles respectifs, les méthodes et règles du jeu communes.
- Les questions à régler pour réussir la phase de contrôle : Quel est notre mission ? Quel est son objectif ? Quel est l'enjeu, l'impact de cette mission pour notre organisation ? Comment allons-nous nous organiser pour atteindre notre objectif ? Comment allons-nous procéder concrètement ? Comment allons-nous fonctionner ensemble ?
- Les risques de non résolution
- Une lutte de pouvoir entre le manager transversal et la ligne hiérarchique.
- Une compétition pour que l'acteur priorise la mission transversale ou ses autres activités.
- L'absence de leadership de la part du manager transversal.
- L'absence de coopération de la part des acteurs.
Établir un dialogue sincère : " l'ouverture "
- La problématique à régler : comment aborder ouvertement notre façon de travailler ensemble ?
- Les questions à régler pour réussir la phase d'ouverture : Quelles sont mes pensées ? Quelles sont mes opinions ? Quels sont mes ressentis ? Quelles sont mes impressions ? Quelles sont mes sensations physiques ? Que vais communiquer à l'autre pour ouvrir le dialogue ?
- Les risques de non résolution
- Un manque de sincérité dans la relation entre le manager transversal et ses interlocuteurs.
- Les acteurs cherchent à faire plaisir à leur hiérarchie ou au manager transversal sans s'impliquer véritablement dans la mission transversale.
- Des comportements de manipulation, liés aux sous-entendus, risquent d'apparaître.
- La rétention d'information ne permet pas d'ajuster la relation entre le manager transversal et ses interlocuteurs.
- De l'inertie car les acteurs ne s'ouvrent pas sur leurs priorités, leurs motivations ou leurs difficultés.
Régler les problématiques d'inclusion, de contrôle et d'ouverture pour développer des relations de coopération avec ses interlocuteurs.
CAS : Un responsable qualité gagne en flexibilité comportementale
Ce responsable qualité d'un grand groupe industriel prend conscience que s'il mène de manière satisfaisante les étapes qui mobilisent la dimension du contrôle, il a tendance à négliger les étapes qui mobilisent davantage la dimension de l'inclusion. De même, il manque d'ouverture en ne clarifiant pas suffisamment les intérêts de ses interlocuteurs et en ne distinguant pas suffisamment la phase d'invention des options de celle qui consiste à évaluer et choisir les solutions.
Fort de ce constat, il décide :
- de considérer la prise de contact comme un temps utile ;
- de s'adapter au besoin d'inclusion de son interlocuteur pour le mettre à l'aise ;
- de questionner son interlocuteur sur ses intérêts et leur hiérarchie ;
- d'indiquer explicitement que la phase de recherche de solutions ne présage pas des solutions retenues ;
- de prendre le temps de remercier son interlocuteur.
