Fiche 08 : Gérer les réactions au feedback

L'outil "Gérer les réactions au feedback négatif" permet au manager transversal de traiter les réactions au feedback qu'il adresse à ses interlocuteurs qui sont parfois sous stress. Ces réactions sont répertoriées au nombre de six. Le manager transversal adoptera l'attitude adaptée à la situation pour éviter notamment l'escalade ou le conflit.

Pourquoi utiliser l'outil de gestion du feedback ?

Il s'agit de gérer la dimension émotionnelle d'un retour sur feedback négatif et toute situation de feedback négatif (voir outils n° 48 et 49) difficilement accepté par l'interlocuteur.

Comment l'utiliser ?

• Identifier le type de réactions de son interlocuteur.
• Trouver la réponse et le comportement managérial adapté.

Méthodologie et conseils

• Le déni : l'interlocuteur refuse de reconnaître ce que le manager transversal lui dit.

Suggestions : le manager transversal a intérêt à être directif, à donner des faits, des chiffres. Il maintient son écoute et sa bienveillance. Il situe le feedback dans son contexte et explique le pourquoi, quitte à répéter le feed-back pour faire intégrer l'existence du problème.

• Le désaccord: l'interlocuteur reconnaît les faits mais a tendance à ne pas être d'accord sur leur importance.

Suggestions : le manager transversal reformule les arguments de son interlocuteur pour les comprendre tout en mettant en valeur un autre aspect des faits. Il fait preuve de patience et de pédagogie pour faire intégrer l'importance du problème par son interlocuteur.

• La confusion: l'interlocuteur s'agite, montre des signes d'anxiété ou d'impatience. Il manifeste l'état émotionnel difficile dans lequel le met le feedback.

Suggestions : le manager transversal nomme ce qu'il perçoit. Il permet à son interlocuteur d'exprimer son ressenti en l'aidant à s'expliquer sur les raisons de ce ressenti. Il l'invite à vivre différemment la situation en évitant de se mettre de la pression.

• La déception/contrariété: l'interlocuteur est déçu comme s'il se sentait incompris car il s'est fortement impliqué.

Suggestions : le manager transversal accueille la réaction en nommant ce qu'il perçoit et en laissant l'interlocuteur s'exprimer sur son ressenti. Il montre de la compréhension et reconnaît sa part de responsabilité éventuelle. Il propose à son interlocuteur de voir le feedback comme un témoignage de son intérêt.

• La surprise: l'interlocuteur a l'air de découvrir ce qui lui est dit comme si « il ne s'y attendait pas ».

Suggestions : le manager transversal reformule la surprise. Il nomme ce qu'il perçoit et incite son interlocuteur à répondre. Il explique sa manière de voir la situation et les faits. Il donne du temps à son interlocuteur pour intégrer le feedback.

• L'acceptation: l'interlocuteur reconnaît ce qui lui est dit et concentre son énergie sur la meilleure façon d'interpréter ce feedback. L'acceptation peut être instantanée ou survenir après le passage par une ou plusieurs des étapes.

Suggestions : le manager transversal propose des options pour concrétiser le feedback dans le quotidien : accord pour éviter le renouvellement des situations problématiques, coaching individuel, etc.

Pour mieux gérer les réactions émotionnelles au feedback négatif, le manager transversal a intérêt à renforcer ses propres compétences émotionnelles Elles sont récapitulées en 10 clés pour renforcer une posture efficace.

S'appuyer sur ses compétences émotionnelles

• La confiance en soi : le manager transversal inspire confiance car il a confiance en lui : il est sincère et sûr de sa valeur, il a une image positive de lui-même. Il respecte les engagements qu'il prend avec ses interlocuteurs. La confiance en soi permet de diffuser une énergie positive et d'être en position d'écoute pour clarifier les propos de ses interlocuteurs.

  
  

• La persuasion : l'optimisme et la force de conviction du manager transversal renforcent la confiance. Il renforce son autorité par des silences ou, en cas de besoin, par des confrontations en position +/+ (voir outil n° 25).

  
  

• La capacité d'adaptation : c'est une qualité essentielle pour le manager transversal. Il s'agit de faire preuve de souplesse et d'anticipation pour pouvoir improviser avec agilité dans l'urgence. La reformulation s'avère être une technique utile pour s'adapter dans la relation.

  
  

• L'innovation : ne pas la brider par des émotions négatives. Elle peut aller de pair avec la créativité.

  
  

• L'anticipation de l'état émotionnel escompté : cela suppose d'utiliser les 7 attitudes de communication reformulées dans le tableau de la page suivante.

  
  

• La lucidité : garder son sang-froid. C'est l'aspect parfois appelé « émo-régulé ». Elle vient avec l'empathie et l'aptitude à conserver sa lucidité.

  
  

• Séduire dans la relation : il s'agit de donner envie, et non d'adopter un comportement de manipulation dont la conséquence serait la perte de crédibilité ou la rupture du lien.

  
  

• Focus rapide : il s'agit de l'aptitude à neutraliser ses pensées parasites et à se couper pour une heure ou plus de ses problématiques quotidiennes afin de concentrer toute son attention sur l'objectif présent.

  
  

• Flux ou flow : l'état de flux est un état d'hyper productivité extrêmement énergisant et très profitable pour la motivation comparable à l'état de flowparfois observé chez les sportifs de haut niveau.

  
  

• Intuition : aiguisée par l'expérience et l'apprentissage, elle se traduit par la capacité à activer ses qualités au bon moment, à décider vite et mieux, notamment lorsque la pertinence de la solution semble complexe.

Les activer au bon moment

L'enjeu est de parvenir à activer ces qualités au bon moment comme illustré dans le cas suivant.

CAS : Une directrice de la communication réagit mal aux feedbacks d'un correspondant

Sont récapitulées ici, sous la forme simplifiée de 4 attitudes de communication, les actions évoquées dans les 10 clés proposées ci-dessus.

Contexte

Amel, directrice de la communication d'un cabinet de conseil, est confronté à la « perte de confiance » de Simon, responsable communication d'une filiale du groupe, qui met en oeuvre des comportements de sabotage systématique (critiques, blocages, démotivation).

Intervention

Le diagnostic a mis en évidence que Simon avait beaucoup de difficultés à accepter les feedbacks négatifs que lui adressait Amel : il « surréagissait » et renforçait les comportements agressifs d'Amel.

Résultat

Grâce aux outils et à la confiance qu'elle a en elle-même, Amel a mis en oeuvre des actions pour rétablir une relation de coopération avec Simon. Elle a décidé de :

• clarifier les propos de Simon et l'écouter ;
• reconnaître Simon en mettant en valeur son expertise et sa créativité et en lui faisant comprendre qu'il a besoin de son expertise et qu'en échange, son soutien lui est acquis.
• Lui donner du feedback pour le faire progresser (voir outils n° 47 et outil n° 48), le confronter lorsqu'il a des comportements hors jeu, et le mobiliser sur les objectifs en le recentrant si nécessaire.