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La boîte à outils du Management transversal
Chapitre III : Influencer sans lien hiérarchique
Fiche 08 : La méthode de la négociation raisonnée
- Retrouvez 9 fiches outils dans ce chapitre
- Publié le 1 déc. 2017
La boîte à outils du Management transversal
8 chapitres / 58 fichesLes 7 étapes de la négociation raisonnée
En résumé
La méthode de la négociation raisonnée, conçue par William Ury et Roger Fischer dans Getting to yes, fournit au manager transversal un cadre méthodologique pour préparer et conduire des relations négociées avec ses interlocuteurs dans une optique gagnant-gagnant. Elle se décompose en 7 étapes :
- Établir la relation avec son interlocuteur, donner le ton et discuter de la méthode.
- Définir l'objectif à résoudre en commun.
- Rechercher les intérêts respectifs.
- Inventer des options pour satisfaire les intérêts.
- Définir sa MESORE (MEilleure SOlution de REchange hors négociation).
- Évaluer les options.
- S'engager et conclure.
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Préparer et conduire des négociations dans une optique gagnant-gagnant.
Contexte
Toutes les situations d'interdépendance dans lesquelles le manager transversal a besoin de négocier car il n'a pas d'autorité statutaire sur ses interlocuteurs.
Comment l'utiliser ?
Étapes
Préparer la négociation en suivant les 7 étapes de la méthode.
Méthodologie et conseils
Donner le ton : être ouvert et direct sur ses intentions et établir un climat propice à la coopération.
Discuter de la méthode : Avant de démarrer la discussion sur le fond, proposer une méthode à utiliser qui portera sur les étapes de la négociation, la gestion du temps... L'accord sur la méthode est le premier accord à obtenir.
Proposer une formulation du problème commun à résoudre exprimé en termes d'objectif et non pas en termes de solutions. Cette formulation doit intégrer les objectifs, les résultats que cherchent à obtenir les deux parties.
L'accord sur l'objectif à atteindre est le deuxième accord à obtenir.
Proposer d'échanger sur les intérêts respectifs c'est-à-dire les souhaits, les besoins, les contraintes de chacun.
Distinguer les positions (" tout de suite ") qui sont souvent inconciliables alors que les intérêts (" quel est votre délai ? ") le sont.
Mener une séance de créativité pour trouver le maximum d'options qui permettent de satisfaire au mieux les intérêts des deux parties.
Être ferme sur la défense de ses intérêts mais rester souple sur la façon de les atteindre.
Bien distinguer le processus d'invention d'options de l'évaluation de ces options (étape 6).
La MESORE est la meilleure solution de rechange hors négociation : c'est ce que chacun peut faire seul, de son côté, dans le cas où aucun accord n'est trouvé avec l'autre partie. Elle permet d'évaluer le succès de la négociation : les options doivent être plus avantageuses que la MESORE.
Avoir réfléchi à sa MESORE protège le manager transversal contre le fait d'accepter un accord défavorable ou de rejeter des accords qui seraient satisfaisants.
Évaluer les options par rapport aux intérêts des deux parties et à leur MESORE.
Rechercher un accord clair et précis.
Reformuler les engagements respectifs des deux parties et communiquer les termes de l'accord en mettant en valeur la qualité des échanges pendant la négociation.
- La méthode des intérêts permet d'arriver plus sûrement à des accords gagnant-gagnant.
- Valider les hypothèses concernant l'autre partie en cours de rencontre.
- Être ferme sur ses objectifs et souple sur la manière de les atteindre.
- Adopter un comportement cohérent avec l'intention gagnant-gagnant.
Comment être plus efficace ?
Identifier les situations de relation négociée
Certaines négociations sont explicites : négociations commerciales, sociales, avec un prestataire ou un fournisseur. D'autres sont implicites car on n'utilise pas le terme de négociation et pourtant elles répondent aux critères d'une relation négociée :
- Il y a au moins deux parties.
- Les interlocuteurs ont des intérêts convergents : ils ont besoin l'un de l'autre pour atteindre leurs objectifs.
- Ils ont en même temps des intérêts en partie divergents : ils font l'objet de la négociation.
- Ils ont une marge de manoeuvre pour négocier : la négociation suppose une capacité à faire des concessions.
- Ils ont une volonté de négocier : un interlocuteur peut avoir intérêt à négocier sans en avoir conscience.
- Il existe un équilibre relatif des pouvoirs : si le rapport de pouvoir est trop déséquilibré et que l'une des deux parties est en capacité d'imposer ses solutions sans conséquences pour elle, on parle de " pseudo-négociation ".
- Il y a un besoin d'ajustement pour trouver une solution satisfaisante pour les deux parties. En effet, si une solution satisfaisante apparaît d'entrée, la négociation tourne court.
Bon nombre de situations auxquelles est confronté le manager transversal répondent à ces critères : relations avec les acteurs, la hiérarchie des acteurs ou sa propre hiérarchie.
Mettre les intentions et les représentations au service de la méthode
La méthode des intérêts est nécessaire pour se donner le maximum de chances de parvenir à un accord gagnant-gagnant mais elle n'est pas suffisante. L'intention, qui détermine les comportements, est également indispensable. On peut distinguer quatre intentions :
- gagnant-gagnant : c'est la seule qui permet d'envisager un accord satisfaisant pour les deux parties. Elle suppose que le manager transversal soit en position +/+ et qu'il considère que son intérêt et celui de son interlocuteur sont légitimes.
- gagnant-perdant: l'intérêt de l'interlocuteur est dévalorisé ou considéré comme illégitime en position +/-. Pour gagner, le manager transversal considère que l'autre doit perdre. Dans cette posture, il n'y a aucune raison d'échanger sur les intérêts respectifs ou de rechercher ensemble des solutions satisfaisantes pour les deux parties.
- perdant-gagnant : le manager transversal dévalorise son intérêt et survalorise celui de son interlocuteur en position -/+. Il risque de ne pas être assez ferme dans la défense de ses intérêts et d'accepter des solutions qui ne vont pas dans le sens de son objectif.
- perdant-perdant : l'objectif devient de ne pas permettre à l'autre d'atteindre le sien. " Plutôt perdre que de laisser l'autre gagner ". Il en découle des comportements de dissimulation de son objectif et de ses intérêts peu propices à une issue gagnant-gagnant.
L'approche méthodologique proposée permet de préparer et de conduire une négociation en recherchant un accord gagnant-gagnant.
CAS : Un manager et un prestataire trouvent un terrain d'entente
Objectif commun : comment continuer à coopérer ensemble en augmentant les revenus du prestataire et en assurant la qualité de la prestation au client.
Le manager d'une entreprise de conseil est sollicité par l'un de ses prestataires externes avec lequel il entretient des relations de partenariat. Celui-ci souhaite une augmentation de ses honoraires. Cette augmentation n'est pas envisageable dans le cadre de la politique tarifaire de l'entreprise : les honoraires sont calculés selon le type de prestations assurées et non en fonction du prestataire.
Dans un premier temps, le prestataire pose le problème de la manière suivante : " je souhaite être mieux rémunéré sans travailler plus " (position). Progressivement, le manager parvient à obtenir de sa part un premier accord sur une définition du problème commun : " comment continuer à coopérer ensemble en augmentant les revenus du prestataire et en assurant la qualité de la prestation au client ". Le manager a préparé la négociation : il a listé et hiérarchisé ses intérêts et ceux du prestataire (hypothèses), recherché le maximum d'options et clarifié les MESORE respectives. Après plusieurs entretiens, le manager et le prestataire se mettent d'accord pour élargir le domaine des prestations assurées en privilégiant des prestations à forte valeur ajoutée.
