Fiche 04 : Les 4C de la construction de la confiance

Faire l'apprentissage progressif de la confiance

En résumé

L'outil Les 4C de la construction de la confiance est inspiré des modes de structuration du temps identifiés par Éric Berne, le fondateur de l'analyse transactionnelle.

Les 4 étapes sont classées par ordre croissant :

• d'intensité en termes d'implication et de quantité de signes de reconnaissance échangés ;
• d'implication et donc de prise de risques dans la relation ;
• de confiance établie dans la relation.

Pour construire une relation de confiance avec ses interlocuteurs, le manager transversal franchit successivement chacune de ces étapes.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Situer le niveau de confiance dans la relation avec ses différents interlocuteurs de la mission transversale et identifier les étapes à franchir pour développer la coopération.

Contexte

Dans chaque relation qu'établit le manager transversal pour réussir sa mission et obtenir une coopération durable.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Identifier à quelle étape se situe la relation avec chaque interlocuteur et franchir celles qui vont permettre d'établir une coopération efficace.

Méthodologie et conseils

• Contact

Les rituels permettent au manager transversal d'entrer en contact avec son interlocuteur sans prendre de risque dans la relation. C'est le " bonjour, comment ça va ? " et l'autre de répondre " ça va ". Ils permettent de signifier à l'autre qu'il existe pour soi. Le manager transversal sera attentif à respecter les codes culturels de ses interlocuteurs.

• Convivialité

Ce sont les échanges informels sur des sujets extraprofessionnels peu impliquants - " la pluie et le beau temps ", " les vacances " - qui permettent au manager transversal d'aller un peu plus loin dans la relation sans prendre de risques. Ils constituent une manière de faire connaissance en échangeant sur des sujets d'intérêt général.

• Coopération

Il s'agit de travailler et de coopérer ensemble. la coopération se nourrit des échanges d'information, de la recherche de solutions, de la confrontation constructive pour mener à bien la mission transversale.

• Complicité ou Conflits

Dans le cas de la complicité, le manager transversal et son interlocuteur prennent le risque de se dévoiler, de parler d'eux-mêmes. L'authenticité de la relation autorise la richesse du partage d'idées, y compris lorsqu'il y a divergence de point de vue. La complicité apporte des signes de reconnaissance positifs intenses qui traduisent le niveau de confiance installé dans la relation. Si les interlocuteurs sortent de la position de vie ++ (voir outil n° 25), ils rentrent en conflit et se donnent des signes de reconnaissance tout aussi intenses mais négatifs. Ils apportent des signes de reconnaissance tout aussi intenses mais négatifs. Ils sont inconscients et prennent leur source dans les malentendus et sous-entendus. Ils sont entretenus car ils nourrissent les besoins de reconnaissance de façon négative.