Fiche 02 : Le cadre d'objectif

Le cadre d'objectif pour être plus proactif

En résumé

L'outil Le cadre d'objectif, issu de la programmation neurolinguistique (PNL), aide le manager transversal à s'orienter vers le futur. Il se fonde sur le principe que les " cadres de pensée " orientent les émotions, la réflexion et les actions. Ainsi, en se posant les questions du " cadre d'objectif ", le manager transversal est proactif et se programme pour réussir sa mission transversale alors qu'en se posant les questions du " cadre du blâme ", il se maintient dans un état de dépendance et se programme pour l'échec.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Être proactif face aux problèmes en se projetant positivement dans l'avenir.

Clarifier sa relation à un problème et faire émerger des solutions concrètes " orientées futur ".

Contexte

Cet outil est particulièrement utile dans une situation de blocage dans laquelle le manager transversal a des difficultés à trouver des solutions satisfaisantes.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Le manager transversal définit le problème qu'il a des difficultés à résoudre.
• Il évite de se poser les questions du " cadre du blâme " et se pose successivement les quatre questions du " cadre d'objectif " en prenant le soin de noter les réponses apportées.

Méthodologie et conseils

• Le cadre du blâme

Les quatre questions du " cadre du blâme " à éviter :

• " Qu'est-ce qui ne va pas ? " : cette question induit des plaintes et des récriminations.
• " Pourquoi ai-je ce problème ? " : elle induit de la culpabilité.
• " En quoi est-ce si grave que cela ? " : elle induit la fuite ou la dramatisation excessive.
• " À qui la faute ? " : elle induit le blâme ou la victimisation.

• Le cadre d'objectif

Il est aussi composé de quatre questions qui permettent d'opérer des choix assumés et d'être proactif :

• " Quel est mon objectif ? " : elle oriente la pensée vers l'avenir. Transformer un problème en un objectif positif consiste à penser au futur et à rechercher des solutions.
• " Comment saurai-je que j'ai atteint mon objectif ? " : un objectif est précis quand sa formulation inclut la possibilité de le mesurer à partir de critères de validation précis.
• " De quelles ressources ai-je besoin pour atteindre mon objectif ? " : elle permet de clarifier les ressources et les moyens à demander.
• " Quelles seront les répercussions positives et négatives de la réalisation de l'objectif ? " : elle permet de prendre en compte les avantages et les inconvénients de l'atteinte de l'objectif pour les parties prenantes.

Se positionner dans le cadre d'objectif consiste à :

• se donner des objectifs à atteindre plutôt que des problèmes à résoudre ;
• se poser la question : " Comment ? " plutôt que " Pourquoi ? " ;
• raisonner en termes de possibilités et de ressources plutôt que de freins et de limites ;
• assumer sa responsabilité plutôt que chercher à culpabiliser les autres ;
• orienter ses actions vers le futur plutôt que regarder le passé et conforter ainsi ses préjugés.

Comment être plus efficace ?

L'outil Le cadre d'objectif peut être utilisé en réunion de la manière suivante : un des participants expose un problème à traiter.

Le groupe questionne le porteur du problème dans le cadre du blâme. En effet, si les questions du cadre du blâme doivent être évitées dans une réflexion individuelle, elles peuvent servir, dans une réflexion collective, à identifier les freins à la résolution du problème.

Le porteur du problème est invité à s'exprimer sur ses avancées et les freins qu'il a identifiés. Les autres participants écoutent sans réagir.

Le groupe questionne dans Le cadre d'objectif pour aider la personne à trouver des leviers d'action.

Identifier les freins avec le cadre du blâme

Qu'est-ce qui ne va pas ? La question permet de faire émerger les aspects négatifs de la situation. Si elle est posée avec bienveillance, elle permet de formuler le problème.

Pourquoi avez-vous ce problème ? La recherche des causes permet d'objectiver l'approche. Parce que le " pourquoi " peut renvoyer à des souvenirs désagréables, il est important que la question soit posée avec une intention positive (attitude de communication de soutien, écoute, reformulation).

En quoi est-ce si grave que cela ? Posée avec bienveillance, cette question permet à la personne de regarder ce qu'elle évite de voir, de mesurer le degré d'urgence du problème et d'en relativiser les enjeux.

À qui la responsabilité ? Cette question permet d'évaluer la part de responsabilité du porteur du cas dans le problème.

Identifier les leviers d'action avec le cadre d'objectif

• Quel est votre objectif ?

Transformer le problème en objectif consiste à penser au futur et à trouver des solutions pour compenser les facteurs bloquants. L'emploi de formules positives est recommandé car, si le cerveau comprend aisément ce qui est positif, il doit faire des efforts pour comprendre le négatif. Par exemple : " Je veux établir des relations de confiance avec lui " au lieu de " Je ne veux plus me méfier de lui ".

• Comment saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?

La formulation de l'objectif doit inclure les critères de réussite qui permettront d'en évaluer l'atteinte. Ainsi, " je veux que six correspondants soient formés dans les trois prochains mois " est préférable à " je ne veux plus de correspondants incompétents ".

• Comment pouvez-vous atteindre votre objectif et de quelles ressources disposez-vous pour vous faciliter la tâche ?

Il s'agit de répertorier les ressources disponibles en évitant des inhibitions telles que : " Ce n'est pas possible, c'est trop cher, nous ne l'avons jamais fait... ".

• Quelles seront les conséquences positives et négatives de l'atteinte de votre objectif ?

Au-delà des répercussions positives de l'atteinte de l'objectif, il s'agit de d'identifier les éventuelles conséquences négatives. Par exemple : " Nous voulons repenser notre organisation. Sommes-nous prêts à faire face à d'éventuels conflits sociaux ? ".

CAS : Un problème de pilotage masque un problème managérial

Contexte

Jean-Luc, directeur des systèmes d'information d'une organisation parapublique, avait un problème " apparent " de pilotage de SI (système d'information) qui masquait un problème de légitimité managériale.

En utilisant la méthodologie, Jean-Luc a pris conscience que ses freins étaient plus personnels qu'organisationnels : le problème technique masquait des problèmes relationnels et managériaux. Fort de ce diagnostic, il a défini son plan d'actions :

• accepter de remettre en cause son management en sollicitant le feedback de ses correspondants (exemple : ne pas surprotéger ses équipes projet face aux comités utilisateurs internes pour développer leur autonomie) ;
• négocier avec sa DG les moyens pour l'installation clé-en-main d'un nouveau progiciel de gestion intégré ;
• mobiliser de nouvelles expertises pour traiter les aspects SI dans une relation " gagnant-gagnant " (accepter de demander de l'aide sans être jugé incompétent) ;
• impulser le changement mais rester à l'écoute des opposants et des sceptiques ;
• ritualiser ses rencontres avec ses équipes à distance (conference call hebdomadaire).