Fiche 02 : Les spécificités du management transversal

Différencier le management transversal des autres formes de management

En résumé

Quatre modes de management cohabitent aujourd'hui dans les organisations : le management hiérarchique, le management de projet, le pilotage de réseau et le management transversal. Les spécificités du management transversal portent en particulier sur :

• le mode relationnel déterminant entre le manager et ses interlocuteurs ;
• les principes d'actions du manager ;
• l'horizon temporel des activités managées ;
• la mesure et le contrôle ;
• les critères qui déterminent l'efficacité du fonctionnement

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Identifier les spécificités de son rôle de manager transversal.

Contexte

Cet outil s'applique lorsque le manager transversal a des difficultés à situer son rôle par rapport à celui de chef de projet ou de manager hiérarchique.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Dresser la grille de sa propre situation pour chaque critère : mode relationnel, principes d'action, horizon temporel, mesure, fonctionnement.

Méthodologie et conseils

Le management transversal se distingue des autres modes de management par :

• Son mode relationnel déterminant : alors que la relation hiérarchique est duale, dans le cas du management transversal (et des autres formes de management hors hiérarchie), la relation est triangulaire entre un acteur, son manager hiérarchique et le manager transversal.
• Ses principes d'actions : alors que le manager hiérarchique dirige une équipe et la fait évoluer, que le chef de projet fédère une équipe et que le pilote de réseau donne les orientations au réseau et le fait croître dans la direction souhaité, le manager transversal est responsable d'un processus global d'entreprise ou d'une activité globale. Pour cela, il mutualise des ressources, consolide des données, capitalise sur des expériences existantes en coopérant avec de nombreux interlocuteurs.
• Son horizon temporel : alors que le management hiérarchique a un caractère permanent ou que le rythme d'un chef de projet est lié à la durée du projet, l'horizon temporel du manager transversal est lié à la politique à mettre en oeuvre.
• La mesure et le contrôle : le manager hiérarchique apprécie les performances individuelles pendant que le chef de projet évalue les résultats intermédiaires et le résultat global du projet par rapport à un cahier des charges. Le pilote de réseau dispose d'indicateurs de contribution aux résultats de l'entreprise et d'indicateurs de fonctionnement du réseau. Selon la nature de sa mission, le manager transversal, quant à lui, dispose de différents indicateurs : contrôle des méthodes et de leurs applications, de la mise en oeuvre des améliorations, du respect des contraintes réglementaires.
• Ses critères de fonctionnement avec les acteurs : le manager hiérarchique s'adapte à la maturité professionnelle de ses collaborateurs (voir outil n° 31). Le chef de projet met en oeuvre la complémentarité des compétences (interdépendance) et associe les équipiers intervenant en aval le plus en amont du projet. Dans un réseau, le nombre d'interactions génère la production de nouvelles idées et le maillage habile des compétences accroît la production du réseau. Pour faire progresser les processus dont il a la responsabilité, le manager transversal exerce son influence sur de nombreux acteurs dispersés dans l'entreprise et s'assure de la coopération de la hiérarchie de ces acteurs.

Comment être plus efficace ?

Les raisons du développement du management transversal

• Des environnements de plus en plus complexes : les ressources humaines compétentes sont hétérogènes (métiers, cultures, entreprises), éparpillées (clients, fournisseurs, partenaires), parfois rares (compétence rare) et exigent une forte complémentarité pour répondre à la finalité de l'organisation.
• L'internationalisation des organisations : elle nécessite de normaliser les systèmes (comptables, juridiques, financiers...), les règlements, les pratiques et de s'organiser en réseaux pour mieux innover et avoir en permanence un temps d'avance sur ses concurrents.
• Le traitement à distance des activités : grâce aux technologies de l'information et de la communication, un nombre croissant d'activités, notamment les activités administratives et les activités de support, sont traitées à distance. Cela nécessite de transférer correctement et de suivre des dossiers et, pour se faire, d'implanter des systèmes de gestion de flux de travail et d'informations coordonnés, tracés, sécurisés.
• L'externalisation de certaines fonctions : la création de valeur de l'entreprise s'appuie de plus en plus sur des partenariats et des alliances externes. Les frontières juridiques de l'organisation ne sont plus aussi nettes. Cette externalisation requiert l'établissement d'une relation contractuelle durable et implique délégation et surveillance, transferts de ressources, transactions et coordinations.
• La décentralisation des activités : elle rime avec la coordination. Elle assouplit et simplifie les organisations. Elle permet des actions rapides situées dans des zones de compétences dispersées pour répondre à des besoins de changement.

Les objectifs du management transversal

• Fournir des indicateurs et éléments pour orienter des choix
  • Assurer la conception et la formalisation de processus, de procédures, de règles et d'instructions pour standardiser les résultats, les procédés de travail ou les qualifications.
  • Planifier et contrôler la mise en place de procédures de collecte des données pour mesurer les résultats.
• Harmoniser les pratiques
  • Assurer la cohérence d'ensemble et la convergence des efforts autour d'une politique, d'un projet ou d'un changement.
  • Contribuer au déploiement d'un outil, d'une méthode.
  • Capitaliser sur les expériences et les savoir pour gagner en efficacité et optimiser ce qui peut l'être.
  • Déployer localement les politiques décidées en central.
  • Assurer l'intégration et rendre cohérents des éléments conçus séparément.
• Partager des services
  • Piloter des programmes, des flux de travaux en puisant et coordonnant des fonctions support (entités logistiques et/ou autres).
  • Fluidifier et répartir les ressources partagées de l'entreprise.

CAS : Un manager transversal outrepasse ses droits

Le problème

Dans une entreprise s'occupant d'aider les PME à exporter leur savoir-faire à l'étranger, le responsable marketing s'invite dans les réunions des chargés d'affaires, afin d'expliquer les impacts de la nouvelle offre. Il anime seul les réunions en présence du responsable hiérarchique des chargés d'affaires, qui n'intervient pas. Il donne des directives et défini le planning relatif à la mise en oeuvre des plans d'action commerciaux. Ces responsables de comptes ne comprennent pas que leur hiérarchique ne prenne pas la parole et se demandent qui est le chef !

Dans cet exemple, le responsable de la mission transversale est allé au-delà de ses responsabilités et s'est comporté comme le responsable des équipes commerciales en donnant des directives et en organisant seul les plannings. La confusion des rôles entre le hiérarchique et le manager transversal peut être évitée grâce à un dialogue régulier pour mieux répartir les rôles dans des domaines tels que la hiérarchisation des priorités ou l'évaluation (voir tableau).