Fiche 02 : Les préférences de climat relationnel

Les 3 dimensions du climat relationnel

En résumé

Manager en transversal, c'est intervenir dans différents environnements qui ont chacun leur propre cadre de référence, leurs propres codes pour établir le contact, structurer l'activité et dialoguer plus ou moins ouvertement. Pour le manager transversal, s'intégrer, c'est donc tenir compte des codes relationnels de chaque nouveau contexte.

La grille des préférences de climats relationnels est construite selon les 3 dimensions du comportement de Will Schutz. Elle donne au manager transversal des repères pour comprendre ses propres préférences et s'adapter aux préférences de ses interlocuteurs.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Adapter ses modes d'intervention dans des environnements multiples.

Contexte

Lorsque le manager transversal cherche à exercer son influence dans des contextes de cultures différentes qui se manifestent dans la manière d'établir le contact, de structurer l'activité et la propension à dialoguer plus ou moins ouvertement.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Identifier ses propres préférences de climat relationnel.
• Identifier les préférences de ses interlocuteurs.
• Adapter son mode de communication sur chacune des 3 dimensions.

Méthodologie et conseils

• Les préférences de climat en matière d'inclusion

L'inclusion : elle se rapporte au nombre de contacts qu'une personne cherche à avoir indépendamment de la qualité de ces contacts.

" Seul " ou " ensemble " : les interlocuteurs ont tendance à travailler seuls ou au contraire à décider ensemble.

Les recommandations pour le manager transversal : en fonction des préférences identifiées chez ses interlocuteurs, le manager transversal privilégiera l'organisation de réunions ou d'entretiens individuels.

• Les préférences de climat en matière de contrôle

Le contrôle : la dimension du contrôle concerne le niveau d'impact que la personne cherche à avoir sur les autres.

" Souple " ou " hiérarchisé " : l'organisation et les modes de fonctionnements sont plutôt informels ou au contraire hiérarchisés.

Les recommandations pour le manager transversal : le degré de formalisation des pratiques, le respect des circuits d'information dans la ligne hiérarchique constituent des repères. En fonction des informations dont il dispose, le manager transversal adaptera le niveau de formalisation de ses échanges.

• Les préférences de climat en matière d'ouverture

L'ouverture : la dimension de l'ouverture concerne l'authenticité et la sincérité de la relation : elle renvoie à l'expression de ses pensées, de ses opinions et de ses émotions.

" Relation d'affaires " ou " relation ouverte " : les relations sont centrées sur l'activité ou au contraire ouvertes avec la possibilité d'exprimer son ressenti, de parler de la relation.

Les recommandations pour le manager transversal : il adaptera son niveau d'ouverture à celui qui est acceptable dans l'environnement concerné.

Comment être plus efficace ?

Les trois dimensions du comportement selon la théorie FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) de William Schutz.

La dimension de l'inclusion

L'inclusion se rapporte au nombre de contacts qu'une personne cherche à avoir, indépendamment de la qualité de ces contacts. Elle répond au besoin d'établir et de maintenir des relations.

Elle présente deux aspects :

• en tant qu'émetteur : le manager transversal établit le contact, entre en communication ;
• en tant que récepteur : ses interlocuteurs entrent en contact avec lui. Ils l'associent à leurs activités.

Chaque personne a des préférences en matière d'inclusion : certains ont besoin de beaucoup de contacts, d'autres moins.

La dimension du contrôle

La dimension du contrôle concerne le niveau d'impact, d'influence que la personne cherche à avoir sur les autres. Cette dimension se manifeste quand il s'agit d'exercer son autorité, son leadership sur les situations et sur les autres.

Le contrôle présente deux aspects :

• en tant qu'émetteur : le manager transversal oriente, guide, décide ;
• en tant que récepteur : il accepte d'être influencé, prend en compte les avis et les suggestions.

Chacun a des préférences en matière de contrôle : certains apprécient de guider, de conduire les autres, de prendre des responsabilités. D'autres apprécient d'être guidés, orientés.

La dimension de l'ouverture

Alors que l'inclusion renvoie au nombre de contacts, la dimension de l'ouverture concerne l'authenticité et la sincérité de la relation : elle renvoie à l'expression de soi, de ses pensées, ses opinions et de ses émotions.

Partager avec ses interlocuteurs sa joie d'avoir atteint les objectifs (position haute), choisir de différer l'information concernant une réorganisation par manque d'éléments précis (position basse) relève de la dimension de l'ouverture.

L'ouverture concerne deux perspectives :

• en tant qu'émetteur : le manager transversal s'ouvre sur ses sentiments, ses émotions, ses opinions ;
• en tant que récepteur : il écoute l'autre qui s'ouvre, partage ses émotions ou opinions.

Nous différons quant à notre niveau d'ouverture, ainsi qu'au niveau de notre réceptivité à l'égard de l'ouverture des autres personnes.

Sur chacune des trois dimensions, la flexibilité du manager transversal consiste, en tant qu'émetteur et récepteur, à adapter son niveau d'inclusion, de contrôle et d'ouverture aux interlocuteurs et à la situation.

Identifier ses préférences

Les questions suivantes aident à identifier ses propres préférences :

• Dans votre vie personnelle, est-ce que vous vous ressourcez davantage seul ou en petit comité (inclusion basse) ou au contraire en voyant un nombre important de personnes (inclusion haute) ?
• Préférez-vous organiser les activités pour vous et votre entourage (contrôle haut) ou au contraire vous laisser guider et laisser d'autres prendre en charge les activités (contrôle bas) ?
• Parlez-vous facilement de vous-même (ouverture haute) ou êtes-vous plutôt secret (ouverture basse) ?

La flexibilité du manager transversal sur les trois dimensions du comportement est essentielle à la réussite de sa mission.

CAS : Naïma, une responsable qualité qui manque de flexibilité

Contexte

Naïma était responsable qualité dans un grand groupe industriel français et était reconnue pour sa compétence : son sens de l'action, son style direct lui permettaient de mener à bien ses missions. Elle était en contact avec des directeurs de site et des managers et, en tant que responsable qualité, réussissait à faire passer ses messages et faire appliquer la politique définie. Tout allait bien jusqu'à ce que l'entreprise soit rachetée par un groupe danois. Les fonctions de Naïma sont alors élargies à l'ensemble des sites du nouveau groupe.

L'intégration de Naïma dans son nouveau groupe s'avère difficile. Ses préférences sur les dimensions du comportement, qui étaient adaptées dans son ancien contexte, ne le sont plus dans le nouveau groupe. Pour être plus efficace, elle décide d'être plus flexible sur chacune des trois dimensions :

• sur l'inclusion : elle décide d'organiser davantage de réunions ;
• sur le contrôle : elle décide d'associer davantage ses interlocuteurs aux réflexions et aux décisions ;
• sur l'ouverture : jusqu'à présent, elle se cantonnait à des relations strictement professionnelles. Elle décide de s'ouvrir davantage et de développer plus d'échanges informels avec ses interlocuteurs.