Chapitre V : Mettre  en  pouvoir

Le leader crée les conditions pour que ses interlocuteurs puissent exprimer leurs potentiels.

Il adopte une posture qui favorise le développement de leur maturité à la fois professionnelle, relationnelle et émotionnelle. La manière dont il traite les conflits lui donne également l'occasion de renforcer son leadership par une attitude d'ouverture et d'authenticité.

Développer les potentiels

Le leader prend en compte les trois dimensions du développement des potentiels de ses interlocuteurs.

Leur maturité professionnelle : elle fait référence au niveau de compétence et de motivation d'une personne par rapport à une activité ou un problème. Face à une demande d'aide, le leader identifie le niveau de maturité de son interlocuteur à travers ses comportements verbaux (ce qu'il dit), paraverbaux (la manière dont il le dit) et non verbaux (les expressions du visage, la gestuelle, la posture) puis il choisit une modalité d'intervention en ayant comme objectifs à la fois de s'adapter et de développer l'autonomie de la personne. À cet effet, il vérifie qu'il est bien dans une posture d'aide et non pas d'assistance.

La maturité relationnelle : elle concerne la manière dont une personne se positionne face à la figure d'autorité que représente le leader. Celui-ci est attentif à décoder le mode d'interactions de son interlocuteur : cherche-t-il à se faire prendre en charge ? Adopte-t-il des comportements d'opposition systématique, d'indépendance ou d'échange constructif ? En fonction de son diagnostic, le leader adapte son mode de communication pour aider son interlocuteur à progresser vers une attitude de coopération.

La maturité émotionnelle : elle traduit la capacité relative de l'interlocuteur à identifier ses émotions, à leur donner un sens, à les exprimer avec justesse et à formuler une demande claire. Après avoir élucidé la dimension émotionnelle de la situation, le leader intervient pour aider l'interlocuteur à clarifier sa demande. Il développe ainsi de l'ouverture et de l'authenticité dans les relations.

Pour accompagner le développement des potentiels sur ces trois dimensions, le leader pratique le niveau d'écoute qui lui permet d'identifier le niveau de maturité de son interlocuteur et qui correspond à sa demande.

Gérer les conflits

Ce qui distingue un conflit d'un désaccord, c'est la charge émotionnelle que les protagonistes investissent dans la situation. Tant que cette dimension émotionnelle n'est pas résolue, il n'est pas possible de traiter le désaccord de manière rationnelle. Aussi, le leader a-t-il intérêt à prendre conscience du mécanisme émotionnel par lequel il entretient le conflit pour ensuite adopter une attitude d'ouverture propice à la résolution de la situation conflictuelle.

Par ailleurs, la dynamique d'un conflit échappe en partie à la conscience des protagonistes. En décodant la manière dont les interactions enclenchent et font progresser les conflits, le leader se donne les moyens de les éviter ou d'en sortir plus efficacement.