Chapitre VI : Valoriser  et  encourager

Développer des relations gagnant-gagnant avec ses interlocuteurs n'est possible que si le leader a une représentation positive de lui-même et de son interlocuteur.

Il valorise ses interlocuteurs. Pour lui, les autres sont importants et il sait qu'ils peuvent se développer si on croit en eux. Il cherche à faire émerger la richesse humaine qui lui est confiée. Il sait reconnaître les contributions des personnes qui l'entourent et valoriser les apports de chacun dans le projet commun.

Valoriser ses interlocuteurs

De nombreuses études ont montré que le besoin de reconnaissance est vital pour l'être humain et que la reconnaissance constitue un puissant levier de motivation. La performance augmente parce que les personnes se sentent reconnues pour leurs résultats et en tant que personne. Les signes de reconnaissance favorisent l'ouverture à l'échange, renforce la relation collaborative et instaure un climat de confiance. Ils permettent au leader d'agir sur le levier motivationnel profond de chacun.

Par ailleurs, leader prend également en compte le processus qui mène un individu à la motivation. La question est ici " comment se motive-t-on ? ". Le leader peut créer les conditions de la motivation ou de la remotivation de ses interlocuteurs en agissant sur les facteurs qui favorisent la mise en énergie de la personne. Il agit de manière individualisée sur le processus de motivation.

Le leadership n'est effectif que si les personnes ont envie d'être influencées et sentent motivées pour s'investir dans les projets proposés par le leader. Indépendamment des projets et des activités réalisées, les personnes agissent avec un haut degré de motivation personnelle si elles ont une haute estime d'elles-mêmes c'est-à-dire si elles portent un jugement positif sur elles-mêmes. S'il ne peut pas agir directement sur l'estime de soi de ses interlocuteurs, le leader peut créer les conditions pour que ceux-ci développent leur estime d'eux-mêmes.

Encourager avec le feedback

En donnant du feedback à ses interlocuteurs, le leader les encourage à continuer un comportement (feedback positif) ou à stopper ou modifier un comportement aux conséquences négatives (feedback négatif ou critique).

Même si la formulation du feedback négatif est bienveillante et adaptée, le leader peut être confronté à des réactions négatives de la part de ses interlocuteurs. En effet, les interlocuteurs ne sont pas nécessairement prêts à accepter le feedback. Le leader doit être capable d'adopter l'attitude adaptée face à la réaction négative de son interlocuteur pour éviter notamment l'escalade ou le conflit.

Enfin, il doit être capable de faire face aux différents ressentis de ses interlocuteurs en conservant son propre équilibre émotionnel et en répondant au besoin que son interlocuteur cherche à satisfaire.