Fiche 03 : Les préférences de climat relationnel

Chaque entité a ses préférences de climat sur les 3 dimensions du comportement

En résumé

Exercer son leadership, c'est intervenir dans différents environnements qui ont chacun leur propre cadre de référence, leurs propres codes. Ils concernent en particulier la manière d'établir le contact, de structurer l'activité et la propension à dialoguer ouvertement. Pour le leader, s'intégrer, c'est donc accepter les codes relationnels de chaque nouveau contexte.

À cet effet, la grille des préférences de climat relationnel sur les 3 dimensions du comportement de Will Schutz donne au leader des repères pour comprendre ses propres préférences et s'adapter aux préférences de ses interlocuteurs pour exercer plus efficacement son leadership.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Se doter d'un outil opérationnel pour adapter ses modes d'intervention dans des environnements multiples.

Contexte

Lorsque le leader cherche à exercer son influence dans des contextes de cultures différentes qui se manifestent dans la manière d'établir le contact, de structurer l'activité et la propension à dialoguer ouvertement.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Identifier ses propres préférences de climat relationnel.
• Identifier les préférences de ses interlocuteurs.
• Adapter ses modes de communication sur chacune des 3 dimensions.

Méthodologie et conseils

Les préférences de climat en matière d'inclusion

L'inclusion : elle se rapporte au nombre de contacts qu'une personne cherche à avoir indépendamment de la qualité de ces contacts.

" Seul " ou " Ensemble " : les interlocuteurs ont tendance à travailler seuls ou au contraire à décider ensemble.

Les recommandations pour le leader : la propension à organiser des réunions ou à mener des entretiens individuels donnent des indications sur les préférences. En fonction de celles-ci, le leader privilégiera l'un ou l'autre de ces outils.

Les préférences de climat en matière de contrôle

Le contrôle : la dimension du contrôle concerne le niveau d'impact que la personne cherche à avoir sur les autres.

" Souple " ou " Hiérarchisé " : l'organisation et les modes de fonctionnement sont plutôt informels ou au contraire hiérarchisés.

Les recommandations pour le leader : le degré de formalisation des pratiques, le respect des circuits d'information dans la ligne hiérarchique constituent des repères. En fonction des informations dont il dispose, le leader adaptera le niveau de formalisation de ses échanges.

Les préférences de climat en matière d'ouverture

L'ouverture : la dimension de l'ouverture concerne l'authenticité et la sincérité de la relation : elle renvoie à l'expression de ses pensées, ses opinions et de ses émotions.

" Relation d'affaires " ou " Relation ouverte " : les relations sont centrées sur l'activité ou au contraire ouvertes avec la possibilité d'exprimer ses ressentis, de parler de la relation.

Les recommandations pour le leader : le leader adaptera son niveau d'ouverture à celui qui est acceptable dans l'environnement concerné.

Comment être plus efficace ?

Les 3 dimensions du comportement de la théorie F.I.R.O (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) de Will Schutz :

La dimension de l'inclusion

L'inclusion se rapporte au nombre de contacts qu'une personne cherche à avoir indépendamment de la qualité de ces contacts. Elle répond au besoin d'établir et de maintenir des relations en termes d'échanges, d'interactions.

L'inclusion présente deux aspects :

• En tant qu'émetteur : le leader établit le contact, entre en communication.
• En tant que récepteur : ses interlocuteurs entrent en contact avec lui, ils l'associent à leurs activités.

Chaque personne a des préférences en matière d'inclusion : certains ont besoin de beaucoup de contacts, d'autres moins.

La dimension du contrôle

La dimension du contrôle concerne le niveau d'impact que la personne cherche à avoir sur les autres. Cette dimension se manifeste quand il s'agit d'exercer son autorité, son impact sur les situations et sur les autres.

Le contrôle présente deux aspects :

• En tant qu'émetteur : le leader oriente, guide, décide.
• En tant que récepteur : le leader accepte d'être influencé, prend en compte les avis et les suggestions.

Chacun a des préférences en matière de contrôle : certains apprécient de guider, de conduire les autres, de prendre des responsabilités. D'autres apprécient d'être guidés, orientés.

La dimension de l'ouverture

Alors que l'inclusion renvoie au nombre de contacts, la dimension de l'ouverture concerne l'authenticité et la sincérité de la relation : elle renvoie à l'expression de soi, de ses pensées, ses opinions et de ses émotions.

Partager avec son équipe sa joie d'avoir atteint les objectifs (position haute), choisir de différer l'information concernant une réorganisation par manque d'éléments précis (position basse) relève de la dimension de l'ouverture.

L'ouverture concerne deux perspectives :

• En tant qu'émetteur : le leader s'ouvre sur ses sentiments, ses émotions, ses opinions.
• En tant que récepteur : le leader écoute l'autre qui s'ouvre, partage ses émotions ou opinions.

Nous différons quant à notre niveau d'ouverture ainsi qu'au niveau de notre réceptivité à l'égard de l'ouverture des autres personnes.

Sur chacune des trois dimensions également, la flexibilité du leader consiste à adapter son niveau d'inclusion de contrôle et d'ouverture aux interlocuteurs et à la situation.

Identifier ses préférences

Les questions suivantes aident à identifier ses préférences :

• Dans votre vie personnelle, est-ce que le leader se ressource davantage seul ou en petit comité (inclusion basse) ou au contraire en voyant un nombre important de personnes (inclusion haute) ?
• Préfère-t-il organiser les activités pour lui et son entourage (contrôle haut) ou au contraire se laisser guider et laisser d'autres prendre en charge les activités (contrôle bas) ?
• Parle-t-il facilement de lui-même (ouverture haute) ou est-il plutôt secret (ouverture basse) ?

Cas : Didier, un responsable sécurité qui manque de flexibilité

Contexte

Didier était responsable sécurité dans un grand groupe industriel français et il était reconnu pour sa compétence : son sens de l'action, son style direct lui permettait de mener à bien ses missions. Il était en contact avec des directeurs de site et des managers et en qualité de responsable sécurité, il réussissait à faire passer ses messages et faire appliquer la politique définie. Tout allait bien jusqu'à ce que son entreprise soit rachetée par un groupe danois. Les fonctions de Didier sont alors élargies à l'ensemble des sites du nouveau groupe.

Problématique

L'intégration de Didier dans son nouveau groupe s'avère difficile. L'analyse montre que ses préférences sur les dimensions du comportement, qui étaient adaptées dans son ancien contexte, ne le sont plus dans le nouveau groupe :

• Sur l'inclusion : il traite en face à face alors qu'il conviendrait de réunir ses interlocuteurs.
• Sur le contrôle : son style autoritaire est difficilement accepté dans une culture démocratique.
• Sur l'ouverture : il se cantonne à des relations strictement professionnelles et est perçu comme froid.

Pour être plus efficace, il décide d'être plus flexible sur chacune des trois dimensions.