Fiche 06 : Gérer les réactions au feedback négatif

Gérer les réactions émotionnelles au feedback négatif

En résumé

Gérer les réactions au feedback négatif permet au leader de traiter les réactions au feedback qu'il adresse à ses interlocuteurs qui sont parfois sous stress. Ces réactions sont répertoriées au nombre de six. Le leader adoptera l'attitude adaptée en situation pour éviter notamment l'escalade ou le conflit.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Gérer la dimension émotionnelle d'un retour sur feedback critique pour le transformer en mise sous tension positive.

Contexte

Toute situation de feedback critique (voir outil 54) à un interlocuteur qui a des difficultés à l'accepter.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Prendre conscience de ce qui se passe pour soi dans la situation.
• Trouver la réponse et le comportement de leadership adapté.

Méthodologie et conseils

• Le déni : l'interlocuteur refuse de reconnaître ce que le leader lui dit.

  Suggestions : le leader a intérêt à être directif, à donner des faits, des chiffres. Il maintient son écoute et sa bienveillance. Il situe le feedback dans son contexte et explique le pourquoi, quitte à répéter le feed-back pour faire intégrer l'existence du problème.

• Le désaccord : l'interlocuteur reconnaît les faits mais a tendance à ne pas être d'accord sur leur importance.

  Suggestions : le leader reformule les arguments de son interlocuteur pour les comprendre tout en mettant en valeur un autre aspect des faits. Il fait preuve de patience et de pédagogie pour faire intégrer l'importance du problème par son interlocuteur.

• La confusion : l'interlocuteur s'agite, montre des signes d'anxiété ou d'impatience. Il manifeste l'état émotionnel difficile dans lequel le met le feedback.

  Suggestions : le leader nomme ce qu'il perçoit. Il permet à son interlocuteur d'exprimer son ressenti en l'aidant à s'expliquer sur les raisons de ce ressenti. Il invite l'autre à vivre différemment la situation, en évitant de mettre de la pression.

• La déception-contrariété : l'interlocuteur est déçu comme s'il se sentait incompris car il s'est fortement impliqué.

  Suggestions : le leader accueille la réaction en nommant ce qu'il perçoit et en laissant l'interlocuteur s'exprimer sur son ressenti. Il montre de la compréhension et reconnaît sa part de responsabilité éventuelle. Il propose à son interlocuteur de voir le feed-back comme un témoignage de son intérêt.

• La surprise : l'interlocuteur a l'air de découvrir ce qui lui est dit comme s'il ne s'y attendait pas.

  Suggestions : le leader reformule la surprise. Il nomme ce qu'il perçoit et incite son interlocuteur à répondre. Il explique sa manière de voir la situation et les faits. Il donne du temps à son interlocuteur pour intégrer le feedback.

• L'acceptation : l'interlocuteur reconnaît ce qui lui est dit et concentre son énergie sur la meilleure façon d'interpréter ce feedback. L'acceptation peut être instantanée ou survenir après le passage par une ou plusieurs des étapes.

  Suggestions : le leader propose des options pour concrétiser le feedback dans le quotidien : accord pour éviter le renouvellement des situations problématiques, coaching individuel, etc.

Comment être plus efficace ?

Pour mieux gérer les réactions émotionnelles au feedback négatif, le leader a intérêt à renforcer ses compétences émotionnelles appelées ici " qualités d'énergie dans la relation ". Elles sont récapitulées en 10 clés pour renforcer une posture efficace.

S'appuyer sur ses compétences émotionnelles

• La confiance : le leader inspire confiance car il est sincère et sûr de sa valeur : il a une image positive de lui-même. Il respecte ses engagements (contrat implicite ou explicite sur ce qui est échangé) avec son interlocuteur. La confiance permet de diffuser une énergie positive et d'être en position d'écoute pour clarifier les propos de ses interlocuteurs.
• La persuasion : l'optimisme et la force de conviction du leader renforcent cette qualité qui permet à chacun d'accéder aux portes de son propre changement intérieur. Le leader renforce son autorité par des silences ou, en cas de besoin, par des confrontations en position +/+ (voir outil 50).
• La capacité d'adaptation : c'est une qualité essentielle de souplesse et d'anticipation lorsqu'il s'agit d'improviser avec agilité dans l'urgence. La reformulation s'avère être une technique utile pour s'adapter dans la relation.
• L'innovation : ne pas la brider par des émotions négatives. Elle peut aller de pair avec la créativité.
• L'anticipation de l'état émotionnel escompté : cela suppose d'utiliser les 7 attitudes de communication reformulées dans le tableau présenté ci-après.
• La lucidité : garder son sang-froid. C'est l'aspect parfois appelé " émo-régulé ". Elle vient avec l'empathie et l'aptitude à traiter ses " messages contraignants " (voir outil 7) pour ne pas perdre sa lucidité.
• Séduire dans la relation : il s'agit de donner envie et non pas d'adopter un comportement de manipulation (voir outil 14) dont la conséquence serait la perte de crédibilité ou la rupture du lien.
• Focus rapide : il s'agit de l'aptitude à neutraliser ses pensées parasites et à se couper pour une heure ou plus de ses problématiques quotidiennes afin de concentrer toute son attention sur l'objectif présent.
• Flux/flow : l'état de flux est un état d'hyperproductivité extrêmement énergisant et très profitable pour la motivation comparable à l'état de flow parfois observé chez les sportifs de haut niveau.
• Intuition : aiguisée par l'expérience et l'apprentissage, elle se traduit par la capacité à activer ses qualités au bon moment, à décider vite et mieux, notamment lorsque la pertinence de la solution semble complexe. Tous les grands leaders avouent qu'à un moment ou un autre de leur parcours, leur intelligence intuitive leur a permis de prendre une décision souvent déterminante. Et c'est également ce qui fait leur force.

Les activer au bon moment

L'enjeu sera de parvenir à activer ces qualités au bon moment comme illustré dans le cas suivant.

Cas : Un manager réagit mal au feedback de son collaborateur

Sont récapitulées ici, sous la forme simplifiée de 7 attitudes de communication, les actions évoquées dans les 10 clés proposées ci-dessus. La méthode " je " (plutôt que " tu ") est ici préconisée pour éviter les formules blessantes.

Contexte

Paul est confronté à la " perte de confiance " de Jean, l'un de ses collaborateurs, qui met en oeuvre des comportements de sabotage systématique (critiques, alibis, perte de sens, blocages, démotivation). À plusieurs reprises, ses collègues se sont plaint de ses comportements dans le service.

Intervention

Le diagnostic a mis en évidence les pièges dans lesquels les deux protagonistes s'enfermaient. Paul avait beaucoup de difficultés à réagir aux feedbacks négatifs que lui adressait Jean : il " surréagissait " et renforçait les comportements agressifs de Paul.

Résultat

Grâce aux outils et à la confiance qu'il a en lui-même, Paul a mis en oeuvre des actions pour rétablir une relation de coopération positive :

• Écouter Jean pour l'aider.
• Reformuler et clarifier ses propos.
• Confronter Jean lorsqu'il a des comportements hors jeu (mise en difficulté de l'équipe).
• Faire comprendre à Jean qu'il a besoin de son expertise et qu'en échange, son soutien lui est acquis.
• Mettre en valeur son expertise et sa créativité.
• Mobiliser Jean sur les objectifs et le recentrer si nécessaire.