Fiche 13 : La relation à l'autorité

Être proactif face à une figure d'autorité

En résumé

En même temps qu'il exerce son influence sur ses interlocuteurs, le leader travaille sous la responsabilité d'un ou de plusieurs managers. L'outil relation à l'autorité reprend la grille des degrés de maturité relationnelle de l'analyse transactionnelle (voir outil 45) dans la perspective de la relation leader/hiérarchie. Elle lui permet :

• de prendre conscience de la manière dont il se positionne dans ses relations face aux figures d'autorité que représente son hiérarchique, un chef de projet dont il est l'équipier ou un manager transversal qui attend de lui une contribution ;
• d'identifier les leviers d'action qui vont lui permettre de s'inscrire dans une relation de coopération efficace avec ses managers.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Établir une relation de coopération avec ses managers.

Contexte

L'outil relation à l'autorité est utile pour que le leader puisse établir une relation de coopération avec les figures d'autorité avec lesquelles il travaille en tant que collaborateur (manager hiérarchique), équipier (chef de projet), contributeur (manager transversal) ou acteur (animateur de réseau).

Comment l'utiliser ?

Étapes

Diagnostiquer son degré de maturité relationnelle dans la relation avec ses managers.

Adapter sa posture pour établir une coopération efficace avec eux.

Méthodologie et conseils

Le leader " dépendant " : il privilégie les besoins, les objectifs de son manager au détriment des siens. Il attend une validation ou d'approbation de sa part. Il le sollicite fréquemment, ne prend pas d'initiative et n'est pas force de proposition. Il a besoin d'être stimulé pour agir.

Pistes d'actions : clarifier ses besoins et ses objectifs, exprimer son point de vue et prendre des initiatives.

Le leader " contre dépendant " : il privilégie ses besoins au détriment de ceux de son management et de l'organisation. Aussi, il s'oppose de manière systématique à la figure d'autorité sans faire de proposition et il blâme son manager en lui reprochant, par exemple, de ne pas être suffisamment présent, de ne pas donner des orientations claires ou encore de ne pas lui donner suffisamment de moyens.

Pistes d'actions : prendre en compte l'objectif et les besoins de son management et être force de proposition plutôt que de s'opposer de manière systématique.

Le leader " indépendant " : il est uniquement centré sur ses besoins et ne prend pas en compte les besoins de son management. Il a tendance à faire fi des directives, des orientations ou des règles définies par son manager, comme s'il était patron d'une entreprise indépendante. Il ne voit donc aucune raison de faire un reporting.

Pistes d'action : négocier un mode de fonctionnement avec son management et s'inscrire dans une logique de co-construction.

Le leader " interdépendant " : il prend en compte à la fois ses besoins et ceux de son management et de son entreprise. Il est force de proposition et il prend en compte son environnement pour décider et agir.

Pistes d'actions : continuer à affirmer ses besoins, ses intérêts en prenant en compte ceux de son management pour maintenir une relation gagnant-gagnant.