Fiche 09 : Le processus de maîtrise des modifications

Le processus de maîtrise des modifications décrit la succession des activités et des décisions à prendre pour assurer la mise sous contrôle du contenu et du périmètre du projet. Il prend en compte la nécessité de communiquer auprès des différents acteurs de ce processus : demandeurs de modification, membres de l'équipe projet étudiant les modifications, donneur d'ordre.

Schéma de processus de maîtrise des modifications

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

• Structurer l'ensemble des activités visant à mettre sous contrôle le périmètre du projet, ainsi que son budget et son délai de réalisation, dès le démarrage du projet.
• Définir une instance unique de recueil de demandes de modifications.
• Centraliser la décision sur le chef de projet pour garder la cohérence du projet, quel que soit le nombre de modifications appliquées.
• Séparer les modifications qui sont du seul ressort du chef de projet de celles qui sont du ressort du donneur d'ordre, et donc susceptibles d'ajustements de financement.
• Optimiser le traitement des modifications en permettant leur regroupement, pour bénéficier de synergies.

Contexte

Le processus de maîtrise des modifications utilise les formulaires de demande de modification et d'ordre de modification décrits par ailleurs.

C'est un processus qui se met en place dès le début du projet, et s'aligne sur les habitudes de fonctionnement de l'organisation. Les membres de l'équipe projet pouvant appartenir à plusieurs projets, il est important que les pratiques en gestion des modifications soient homogènes entre projets, pour faciliter la mise en application.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Adapter le processus à l'organisation et à la complexité du projet.
• Former les membres de l'équipe projet au processus et au concept de modification.
• Rappeler, lors des réunions d'avancement, le fonctionnement du traitement des modifications.
• Surveiller les temps de traitement du processus : temps moyen de passage dans chacune des étapes, modifications particulières qui subissent des temps de traitement particulièrement longs. En effet, le processus doit rester fluide pour qu'il n'y ait pas de comportement d'évitement par les membres de l'équipe projet.

Méthodologie et conseils

• Ce processus peut être outillé via une base de données ou un intranet. Dans ce cas, les différentes étapes listées doivent être prévues.
• Le chef de projet doit faire vivre ce processus, en en parlant dans les réunions d'avancement, en tenant à jour un tableau d'analyse quantitative des modifications, avec les modifications en cours, les modifications traitées, etc.
• Les audits de projet et les revues de projet peuvent donner lieu à vérification du bon usage de ce processus.

Comment être plus efficace ?

Les principes de gestion des modifications

• Une évolution se caractérise par : un changement, c'est-à-dire un passage d'un état à un autre ; la stabilité de l'état d'origine et de l'état après changement ; on ne parle pas d'évolution lorsqu'un contributeur réalise progressivement un dossier d'étude ou une note de calcul ; il y aura évolution si, cette note ayant été validée, un changement est demandé sur une des caractéristiques d'entrée.
• Les évolutions se classent en 2 catégories. L'amendement, " évolution mineure n'affectant aucune des caractéristiques définissants le besoin et sans répercussion sur l'utilisation du résultat du projet ". Les amendements ne sont pas gérés au sein du processus de maîtrise des modifications. Ils sont documentés au fur et à mesure des travaux, et n'ont pas besoin d'approbation par le chef de projet. Leur impact est minime en termes de coûts et de délais. La modification, " opération à caractère définitif effectuée sur un projet ou un ouvrage, en vue d'en améliorer le fonctionnement ou d'en changer les caractéristiques d'emploi. Une modification n'est exécutoire que si elle a reçu l'approbation et l'autorisation du chef de projet. ", selon le dictionnaire du management de projet AFITEP (4e édition, AFNOR).

Les modifications sont repérées en tant que telle, et donnent lieu à élaboration d'une demande de modification. Il n'est pas utile de rédiger une demande de modification lorsqu'il est certain que les impacts prévisionnels sont faibles.

Limiter la prise en compte des modifications

Hormis les bénéfices attendus de la prise en compte de la modification, il y a souvent des inconvénients, qui sont généralement peu pris en compte : désorganisation, altération des relations avec le donneur d'ordre, sentiment au sein de l'équipe d'avoir travaillé pour rien, et parfois, attente d'une éventuelle modification avant de traiter un point particulier...

La décision de prendre en compte une modification doit intégrer ces inconvénients, et ainsi garantir l'amélioration au global sur le projet.

Il convient de plus de se rappeler que les modifications sont parfois optionnelles...

Rendre le processus incontournable

Pour que chaque modification soit bien pistée au sein de ce processus, il convient de le faire vivre avec des règles de vie sécurisantes :

• Aucune demande de modification n'est idiote. Les demandes non pertinentes sont enlevées dès le début du processus, donc avec un impact très faible.
• Toutes les validations intermédiaires au cours du projet n'acceptent des écarts aux données de référence que s'ils sont appuyés par un ordre de modification validé.
• Toute demande de modification est systématiquement entrée dans le processus, et donnera lieu à une information sur la décision prise.

Zoom sur l'instruction d'une modification

L'instruction des modifications repose sur 3 principes :

• Les modifications sont toujours évaluées en groupe, pour immédiatement détecter les modifications proches ou contradictoires, et les modifications à forte interaction. Leur instruction sera alors conduite simultanément.
• L'instruction porte d'abord sur le volet technique de la solution, les conséquences projet de coût et délai sont évaluées dans un deuxième temps.
• Les modifications simples ne sont pas traitées de la même façon que les modifications à fort impact.