Fiche 05 : L'entreprise libérée

Les besoins fondamentaux satisfaits par l'entreprise libérée

En résumé

L'entreprise libérée, concept développé notamment par Brian M. Carney et Isaac Getz, remet en question les modèles de management traditionnels.

Les collaborateurs sont libres et responsables d'entreprendre les actions qu'ils estiment les meilleures pour l'entreprise. C'est la fin des procédures et hiérarchies inutiles, les managers, quand il y en a encore, sont au service des salariés.

L'hypothèse est que l'humain est central et que la confiance rapporte plus que le contrôle. La satisfaction des besoins fondamentaux des personnes est à la fois but et levier. Le bonheur au travail est facteur d'engagement et de performance.

Les leaders qui conduisent les processus de libération utilisent les processus d'intelligence collective tels la co-construction de la vision, le dialogue créatif et s'engagent dans un travail sur leur ego.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

• Donner le pouvoir aux collaborateurs pour décider des initiatives et innovations pertinentes, construire eux-mêmes le comment au service d'un pourquoi co-élaboré (le sens, la vision).
• Accroître la performance de l'entreprise en développant le bonheur au travail et satisfaire les besoins fondamentaux.
• Avoir des modes de gouvernance en phase avec la responsabilisation des collaborateurs.
• Travailler dans un environnement qui favorise l'engagement, l'énergie et le plaisir au travail.

Contexte

Le processus de " libération " peut se faire sur l'ensemble d'une entreprise ou sur l'une de ses unités de fabrication. Le plus souvent, cette décision est prise lorsque le dirigeant a la conviction profonde que ce mode de fonctionnement sera efficace et est en phase avec ses valeurs et/ou lorsque l'entreprise connaît des difficultés économiques et qu'après avoir tout essayé (y compris des plans de licenciement), il pense que cette façon de fonctionner donnera une nouvelle chance à l'entité qu'il dirige. Souvent le dirigeant a été inspiré par des pairs qui ont déjà osé. Certaines sont conçues dès l'origine sur ce mode, notamment aux Pays-Bas.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Il n'y a pas de chemin type mais autant que de situations, de dirigeants, de contextes. Ce chemin est long.

• Le dirigeant travaille sur sa propre transformation personnelle. L'une des clés est le chemin personnel qu'il fait lui-même. Il réalise un travail en profondeur sur son ego, son rapport au pouvoir, ses peurs, son besoin de contrôle. Le dirigeant entraîne son équipe de direction qu'il associe à son projet.
• Le dirigeant a une vision élaborée autour de quelques axes simples, forts, compréhensibles de tous et désirables. Elle est partagée et enrichie par l'ensemble des collaborateurs qui détiennent chacun une part de la réalité et des aspirations, et deviennent co-créateurs d'un avenir souhaité.
• Il confie à des volontaires la réorganisation en organisation plate et la conservation de ce qui crée de la valeur.
• Les collaborateurs choisissent leurs leaders.

Méthodologie et conseils

Un accompagnement par un consultant est vivement recommandé. Ce processus peut générer résistances et souffrance, notamment du management intermédiaire mis en cause dans son rôle traditionnel et qui perd le pouvoir de contrôle et de sachant.

Comment être plus efficace ?

Un élément essentiel est de créer les conditions qui vont permettre l'expression des idées et des propositions des collaborateurs. Il ne s'agit plus de dire comment ils doivent faire mais de les écouter en parité, de leur donner les moyens en développant leurs compétences de prendre les décisions nouvelles qui leur sont confiées ou dont ils s'emparent. Il est utile d'avoir une boussole pour guider les transformations de différentes natures (la grille ci-contre peut jouer ce rôle).

S'appuyer sur la théorie Y de la motivation

Développée par Douglas McGregor dans les années 1960, la théorie X présuppose que l'homme n'aime pas travailler et qu'il faut l'y obliger et le contrôler. Il recherche la sécurité, l'absence de prise de risque et ne mobilise son intelligence que pour contourner les règles qui le gênent. Elle induit un mode de management autoritaire qui lui-même accentue l'aversion du travail. La théorie Y considère que l'homme a une motivation intrinsèque pour le travail et peut se réaliser s'il est associé aux buts de l'organisation. Un travail satisfaisant accroît l'engagement des collaborateurs qui recherchent les responsabilités dans un environnement qui leur est favorable et s'auto-organisent, s'auto-contrôlent lorsque prévaut la confiance, confortant ainsi les dirigeants qui s'appuient sur cette théorie.

Change-toi et les autres changeront... ou pas !

Les leaders qui s'engagent dans ces démarches ont un point commun, ils comprennent qu'ils doivent travailler sur eux et se poser des questions autour de " quel chemin de libération interne dois-je faire moi-même ? ", ce qui passe par exemple par " quelles sont les croyances dont je dois me libérer ? Quelles émotions dois-je libérer, accepter, accueillir ? Quelles sont les valeurs auxquelles je tiens absolument ? Quelles sont mes peurs ? ", etc. Il n'est plus question de convaincre les autres de rentrer dans la démarche par les paroles mais essentiellement par sa manière d'être, de faire, et par la cohérence entre les actes et les paroles. Le dirigeant va proposer un chemin, une direction mais tous n'iront pas et certains finiront par quitter le projet.

Pas de transformation collective sans travail sur les croyances collectives de l'entreprise

Comment libérer réellement la responsabilisation et l'initiative si des tabous, des croyances cachées n'ont pas été exprimés et levés ? Par exemple dans une entreprise est identifiée la croyance que les ingénieurs qui y travaillent sont les meilleurs, les cadors. Comment dès lors avoir une position sincère de curiosité et de respect pour les autres collaborateurs et apprendre d'eux et avec eux ? Cette croyance limitante maintient infantilisation et désengagement du reste du personnel, sentiment de supériorité (et de non-remise en question) des ingénieurs et managers issus des filières dites d'excellence.

La suppression des signes visibles de pouvoir est souvent l'une des premières marques du processus : le directeur n'a plus de bureau, les parkings attribués aux cadres ou les voitures de fonction sont supprimés.

CAS : Outil de diagnostic et de stratégie de changement La carte des " territoires de la libération "

Inspirés des travaux de Ken Wilber, Frédéric Laloux et Toscane accompagnement, avec l'autorisation de Toscane-accompagnement

Cette matrice peut être utilisée comme outil diagnostic et permettre individuellement et collectivement de repérer ce qui est à l'oeuvre de façon profonde (niveau 2) et qui se traduit par des comportements, pratiques, façons de faire visibles (niveau 1).

Chaque cadran peut faire l'objet d'un autodiagnostic et d'un dialogue en équipe. Certaines entreprises vont plutôt démarrer par un cadran mais dans une dynamique systémique, des changements dans l'un des cadrans en entraînent sur les autres.

Les différentes transformations influent les unes sur les autres et sont interconnectées. Si les entreprises s'engagent sur les évolutions collectives au niveau des organisations, fonctionnement, pratiques... et s'en tiennent là, des changements se font mais restent en surface. Ils auront du mal à s'ancrer pouvant créer beaucoup de frustration.