Fiche 03 : Les espaces collaboratifs internes

Les aménagements " comme à la maison "

En résumé

Les espaces collaboratifs internes se développent dans les entreprises. Ils résultent de nouvelles pratiques issues des possibilités offertes par les nouvelles technologies qui deviennent le vecteur de façons nouvelles de travailler provenant des entreprises du numérique.

Dans des environnements ouverts et conviviaux, elles sont porteuses de modes de fonctionnement collaboratifs, créatifs, agiles, expérimentaux, en mode projet et hiérarchie plate, tournés clients et usages. Les nouveaux modes de management et la culture associée se concrétisent dans les espaces et les aménagements, facteurs de coopération.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

• Renforcer les coopérations entre les collaborateurs, l'interdisciplinarité.
• Créer un cadre agréable, convivial et faire de l'entreprise un lieu stimulant la créativité, le plaisir au travail, l'innovation et la performance.
• Attirer les jeunes générations, transformer les modes de management face aux nouveaux défis.
• Proposer des espaces inspirés des tiers lieux, créer les conditions de l'innovation en interne.

Contexte

Certaines entreprises, petites ou grandes, sont à l'avant-garde des tendances sociétales et d'autres, à la traîne. La prise de conscience est en marche quant à l'importance des conditions de travail, de leur qualité, de la configuration des lieux, de leur conception. Cela permet plus de coopération, de co-création, d'agilité et donc de performance individuelle et collective globale et durable. Toute entreprise peut, lors d'un déménagement ou réaménagement, se poser les questions devenues incontournables aujourd'hui.

Comment l'utiliser ?

Étapes

En interne, répondre aux questions : quel type de management désirons-nous ? Allons-nous vers un organigramme plus plat ? Sommes-nous prêts pour la suppression des signes de pouvoir ? Le partage des informations et la complémentarité des savoirs sont-ils stratégiques ? Avons-nous la volonté de rendre plus flexibles les limites des équipes et de nous adapter aux configurations projets ? Quels lieux pour favoriser l'innovation ? Sommes-nous convaincus qu'un salarié heureux a plus de chance de faire un client heureux ?

Méthodologie et conseils

Quelques conseils pour des espaces favorisant la collaboration :

• des bureaux non attribués et modulables pour des salariés mobiles et pratiquant le télétravail ;
• des bureaux ouverts, plateformes réaménageables en fonction des projets, salles de travail partagées ;
• des aménagements pour des réunions rapides ou informelles : bureaux partagés, petits salons, poufs colorés, bureaux debout... ;
• des équipements pour la détente et la concentration : salles de sport, sieste, méditation ;
• la suppression des signes de pouvoir : le manager sans bureau au milieu de ses équipes, proche de leurs réalités, en soutien, à l'écoute ;
• la convivialité : salles de jeux, billards, tisanerie et même cuisine partagée ;
• des espaces de créativité ou d'innovation, des fab labs internes fixes ou itinérants pour salariés porteurs de projets innovants en interdisciplinarité pour inventer des usages nouveaux et répondre à des défis stratégiques.

Comment être plus efficace ?

Une ambition de transformation

La conception ou même l'évolution des espaces internes sont le plus souvent rattachées à une vision, un rêve porté par la direction ou par les utilisateurs actuels ou à venir des espaces en question. Le coût est souvent l'élément clé qui pousse les entreprises à déménager et rationaliser leur localisation ou leurs aménagements internes. Cette motivation ne peut à elle seule générer la mobilisation des salariés et encore moins leur engagement ou l'amélioration de leur performance. Google ou Apple ne s'y trompent pas. Au-delà d'espaces intérieurs propices au développement personnel, à l'équilibre de santé, au travail collaboratif et à la créativité, ils créent dans leur nouveau siège un nouveau monde porteur des valeurs et de transformations technologiques consubstantielles à leur mission. La nature, inspirante et à préserver, devient ressource et contrainte. Les plus grands architectes, les biomiméticiens et autres ingénieurs et prospectivistes associés sont des créateurs de villes, de modes de vie, de déplacement qui deviennent des étalons (ou des repoussoirs par le nouveau conformisme et le nouveau meilleur des mondes associés) des formes de travail innovantes et plus largement de nouvelles sociétés. Pour satisfaire et recruter les meilleurs collaborateurs, pour nourrir la mégalomanie d'entreprises plus puissantes que des États, la réalisation de leur rêve/vision via leur nouvelle implantation, leurs aménagements, leurs formes de travail deviennent aussi la vitrine du nouveau monde qu'elles modèlent et contrôlent.

Concevoir ensemble les nouveaux espaces et les rendre désirables

Si toutes les entreprises n'ont ni ces moyens ni ces désirs, le portage par le directeur de la société et son équipe de direction est essentiel, tout comme l'association active des collaborateurs au projet. Voici quelques recommandations et questions pour réussir ces changements :

• donner du sens au projet de réaménagement ou de déménagement au-delà de l'utilité économique ou de la nécessaire modernisation des bureaux (dans quel but, pour accomplir quoi et relever quels nouveaux défis, pour y vivre et y réussir quelles nouvelles relations, aventures, projets ?) ;
• partager la vision avec le plus de collaborateurs possibles et engager l'ensemble des parties prenantes internes et externes (y compris personnel d'entretien, restauration, clients, etc.) dans son élaboration ;
• créer un comité de pilotage et des groupes de travail de volontaires sur des thématiques telles que : les nouveaux espaces de travail, les aménagements, le mobilier, les plateformes collaboratives... ;
• organiser des visites d'entreprises dans des espaces innovants et des rencontres avec les salariés ayant vécu ces changements, visiter des entreprises d'ameublements de bureaux d'avant-garde.

Expliciter les objectifs, le sens et les principes d'échanges et règles de vie pour que ces espaces deviennent le lieu d'émergence de changements et de création et non un gadget, voire une source de malaise.

CAS : Déménagement et regroupement de locaux d'une grande entreprise

À l'origine, les bureaux de cette entreprise (1 500 collaborateurs concernés) sont dispersés sur trois sites vieillots - longs couloirs, bureaux fermés, etc. - dans Paris. Les équipes ont des projets communs et des compétences complémentaires, parfois concurrentes. Les façons de travailler diffèrent d'un département à l'autre. Le management est traditionnel, très hiérarchique, basé sur la compétence technique et le client est quasi captif.

Le directeur, au-delà de l'intérêt économique du regroupement, a pressenti que le déménagement dans la façon même dont il était conduit, en associant les collaborateurs, serait source de transformation dans la culture et les organisations du travail en lien avec les aménagements de bureau.

Mais ce n'est qu'une fois l'emménagement fait que le directeur a pris conscience que cela ne suffirait pas à faire évoluer en profondeur les manières de faire, de penser, de travailler ensemble malgré des bureaux ouverts, des salles de réunion partagées, des machines à café et des coins cafétérias à tous les étages, des plateaux projets, la luminosité pour tous et même quelques hiérarchiques installés au milieu de leurs équipes.

Le directeur a donc décidé d'investir dans l'accompagnement du changement : faire du déménagement une opportunité de regarder le monde autrement, de créer un véritable projet de transformation, de mieux comprendre les nouvelles tendances et attentes des clients, de miser sur l'épanouissement des collaborateurs, et de changer en profondeur les rapports avec la hiérarchie et entre les départements.

Les vieux démons du cloisonnement et des méfiances réciproques persistaient même si quelques rencontres étaient facilitées. Le directeur, aidé d'un consultant spécialisé en intelligence collective et de volontaires fers de lance, a constitué un groupe relais laboratoire de nouvelles pratiques et de stratégie de changement, et a engagé une dynamique de transformation en profondeur. Ce changement de culture a à son tour provoqué de nouveaux besoins en matière d'aménagements. Dès lors les salles de réunion n'étaient plus appropriées : les salles dotées de tables fixes et rectangulaires ne pouvaient accueillir les réunions en cercles de dialogue, les séquences de codéveloppement, les partages d'expériences en tables apprenantes ou les forums ouverts. Une salle de créativité équipée manquait. Cela n'avait pu être anticipé car cela n'était pas imaginable à l'origine.

Décloisonner les espaces, les services et rapprocher les niveaux hiérarchiques n'a pas suffi ; il a fallu faire tomber les barrières dans les têtes, faire évoluer les schémas mentaux et expérimenter !