Fiche 02 : La colonne de gauche

le support de la colonne de gauche

En résumé

La colonne de gauche est un outil qui permet de prendre conscience de ses modèles mentaux, de ses pensées, de ses a priori ou hypothèses à l'oeuvre dans une relation. C'est un outil simple recommandé dans des situations de conflit interpersonnel ponctuelles ou répétitives.

L'expression par écrit de cette " petite voix " dans la tête met en lumière les non-dits, générant une première prise de distance. Leur analyse conduit à de nouvelles modalités de communication et d'actions dans la résolution du problème.

Pour Chris Argyris, l'exercice de la colonne de gauche est un révélateur puissant des modèles mentaux qui sont alors mis à jour pour être mieux appréhendés.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

• Repérer les croyances, les a priori, les hypothèses, les sentiments sous-jacents dans une relation.
• Dépasser une situation bloquante.
• Prendre conscience des freins qui empêchent de traiter réellement un problème et d'établir une communication fluide et saine.
• Trouver de nouvelles pistes de communication et de comportements favorisant la résolution de tensions et de conflits au niveau de relations à deux ou en équipe.

Contexte

La colonne de gauche est recommandée dans toute situation relationnelle difficile dans laquelle la personne est directement impliquée et qui l'empêche d'atteindre ses objectifs propres ou ceux de l'entreprise. Cela peut être fait seul ou en groupe pour identifier les modèles mentaux inhibants et créer une culture de parler vrai. On peut également l'utiliser en équipe naturelle de travail comme révélateur d'éléments qui parasitent de façon masquée les relations interpersonnelles et la bonne marche de l'équipe.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Identifier une situation relationnelle difficile (conversation ou conflit) dans laquelle vous êtes impliqué, et dans laquelle vous vous êtes senti incompris ou non pris en compte.
• Retranscrire la conversation retenue sur une feuille divisée en deux colonnes. À droite, noter la conversation le plus fidèlement possible, sans censurer les propos, pour mieux dégager l'émotion associée et la force des préjugés mobilisés. Se concentrer sur un moment précis de la situation et s'en tenir à quelques échanges clés. Dans la colonne de gauche, noter devant chacune de vos interventions ce que vous avez réellement pensé ou ressenti et que vous n'avez pas vraiment exprimé.
• Analyser et réfléchir personnellement à votre état d'esprit dans cette situation. Chercher à comprendre vos pensées, vos interactions et vos intentions implicites.
• Échanger avec un partenaire si vous travaillez en groupe. L'échange permet encore mieux de prendre conscience de ses non-dits et de leurs intentions.

Méthodologie et conseils

Pour pratiquer cet exercice en collectif, il est préférable de démarrer sur des situations peu conflictuelles et aller progressivement vers des sujets portant sur des désaccords profonds. C'est une étape indispensable pour faire évoluer les postulats de départ dans une équipe qui rencontre des problèmes. Le résultat peut se voir sur les comportements des uns et des autres.

Les modèles mentaux constituent ce que l'on appelle la culture d'entreprise : avoir une réflexion avisée sur cette culture permet de la remettre en question et la réadapter en cas de besoin.

Comment être plus efficace ?

Les situations insatisfaisantes où la colonne de gauche est une aide précieuse

Choisir une situation insatisfaisante que vous avez rencontrée, une difficulté interpersonnelle que beaucoup d'entre nous peuvent essayer d'ignorer et laisser de côté :

• un problème rencontré avec son n+1 ou son n-1 ;
• un collègue qui ne fait pas sa part de charge de travail ;
• vous pensez avoir été traité injustement ;
• votre point de vue n'a pas été pris en compte ;
• vous pensez que les autres résistent au changement que vous souhaitez mettre en place ;
• vous trouvez que votre équipe n'est pas motivée.

Rédiger un paragraphe sur la situation en vous posant les questions : qu'est-ce que j'essaie de réaliser ? Qui ou quoi me bloque ? Que risque-t-il de se produire si les choses continuent ainsi ?

Se poser les bonnes questions seul ou en groupe de pair

• Quelle est la nature de ce que j'ai noté dans la colonne de gauche ?
• Qu'est-ce qui m'a vraiment amené à penser et à ressentir les choses de cette manière ?
• Quelle était mon intention ? Qu'est-ce que je cherchais à réaliser ?
• Ai-je réussi à atteindre mes objectifs ?
• En quoi ma façon d'intervenir dans la conversation a pu rendre les choses plus difficiles ?
• Qu'est-ce qui m'a retenu de dire ce que j'ai écrit dans la colonne de gauche ?
• Quelles sont les hypothèses ou les jugements que je fais sur mon interlocuteur ?
• Qu'est-ce que je perds en agissant ainsi ? Qu'est-ce que je gagne en agissant ainsi ?
• Qu'est-ce qui m'a empêché d'agir différemment ?
• Qu'est-ce qui m'empêche d'aborder les vraies questions ? Qu'est-ce que je souhaite éviter ?

Réfléchir sur l'effet de levier de la conversation écrite

• Comment puis-je utiliser ma colonne de gauche pour améliorer ma façon de communiquer ?
• Quels sont les enseignements que je retire de ma façon de faire ?
• Qu'est-ce que l'autre personne noterait dans sa colonne de gauche ?
• Suis-je ainsi avec cette personne uniquement ou bien est-ce un comportement général chez moi ?
• Ai-je envie de changer ? Qu'est-ce que j'obtiens en changeant ? Qu'est-ce qui je perds en changeant ?
• Si je pouvais rejouer l'interaction, comment pourrais-je apporter plus de la colonne de gauche dans la conversation ?

Travail en groupe

Dans les réunions, lorsque vous sentez que les choses ne vont pas dans le bon sens, vous pouvez vous servir de votre expérience de la colonne de gauche pour proposer aux autres participants de :

• faire un point et leur expliquer que d'après vous la vraie question n'est pas traitée ;
• vérifier ensemble certaines de nos hypothèses avant de continuer ;
• leur donner ce que vous avez noté dans votre colonne de gauche.

CAS Réflexion sur une conversation dans une situation relationnelle difficile

Dans le cas suivant, Sophie s'est donné un objectif d'exploration et de compréhension qu'elle a exprimé à Alex, son interlocuteur. Dans ce cadre, il est possible de proposer les hypothèses sur la conversation et de les vérifier. Les personnes peuvent alors se rendre compte rendre compte qu'elles ont soit des versions différentes de la conversation, soit que certaines parties sont restées implicites ou non exprimées. Le but n'est pas de convaincre l'autre personne mais de comprendre les hypothèses et les incompréhensions pour que la suite de la relation se passe mieux.

Sophie, responsable des commandes clients, rencontre des problèmes avec son n+1. Elle retranscrit dans la colonne de droite, sa dernière conversation avec Alex et note dans la colonne de gauche, ses pensées et ressentis. Une fois les deux colonnes remplies, Sophie peut se poser des questions simples.

• Pourquoi n'ai-je pas dit ce que je pensais/ressentais ? Elle se rend compte qu'elle n'est pas à l'aise face à son directeur commercial, qu'elle n'a pas suffisamment confiance en elle pour lui dire les choses.
• Quelle était mon intention dans cette interaction ? Sophie n'avait pas vraiment d'intention, elle était en attente d'une reconnaissance, même si elle sait que son n+1 ne pratique pas le feedback.
• Qu'est-ce qui m'empêche de lui parler réellement ? La peur de sa réaction.
• Qu'est-ce qui est en jeu pour moi ? Je ne me sens pas en confiance ni reconnue.
• Qu'est-ce que j'anticipe de ses réactions ? Il peut se mettre en colère et faire la tête pendant une semaine.

Sophie peut alors mener un travail personnel à partir des interactions et de ses non-dits. Elle peut prendre conscience de ses réflexions, de ce qu'elle pense et ressent vraiment des réactions d'Alex, de ses propres modèles mentaux et les partager avec Alex. Cela lui permet de réfléchir à une meilleure stratégie à mettre en place pour un échange constructif.