Chapitre IV : MODE COLLABORATIF

Jade vient d'être nommée directrice d'une filiale d'un grand groupe. Elle a accepté le défi de redresser les résultats de cette entité dont l'avenir est mis en balance régulièrement depuis quelques années. En observant la manière dont les managers et collaborateurs de cette division fonctionnent, elle se donne comme priorité d'agir sur l'excellence collaborative.

Selon le principe du learning by doing, elle sponsorise des réseaux apprenants pluridisciplinaires animés par des consultants facilitateurs dans un premier temps. Elle leur donne des challenges opérationnels concrets à résoudre ensemble, qui seront présentés devant un jury composé de la Direction et d'un membre du Comité groupe. Elle invite les spécialistes à rejoindre des communautés de pratique au sein du groupe voire à l'extérieur via les réseaux sociaux, ou à les faire éclore lorsqu'elles n'existent pas encore. Elle s'assure en parallèle que les outils collaboratifs sont suffisamment dimensionnés pour accueillir ces nouveaux flux.

Un de ces challenges concerne les managers d'équipe et managers transversaux. Le défi est de trouver des solutions pour favoriser de nouvelles façons de travailler ensemble. Une bibliothèque de ressources est à leur disposition sur une plateforme collaborative qui sera enrichie par les équipes au fil des semaines.

Au cours d'une réunion, ils partagent leurs méthodes et plans d'action.

• J'ai d'abord établi un diagnostic de l'équipe à l'aide des feux tricolores de la coopération, annonce Tom, qui revient d'une mission de management transversal pour le Groupe. Je vois très bien sur quels leviers d'efficacité collective je peux agir en priorité : je vais clarifier les rôles de chacun dans le processus.
• Moi, enchaîne Flavie, j'ai repéré le niveau de synergie de mon équipe. Le but est clair et les rôles bien répartis, mais nous manquons de méthodes de travail pour résoudre ensemble les difficultés. J'ai l'intention d'animer mes réunions d'équipe différemment pour changer les comportements sur le terrain. La méthode a l'air prometteuse !
• Pour moi, la priorité, c'est d'abord d'accompagner mes collaborateurs pour travailler sur la volonté de coopérer, déclare Mia. À terme, je rêve que chacun incarne les 7 clés de la coopération. Aujourd'hui, nous en sommes loin !
• Le déclic pour moi, ça a été la découverte du concept d'interdépendance, confie Jos. Je me suis rendu compte que j'intervenais trop. J'ai envie d'expérimenter une nouvelle posture pour laisser plus d'espace à mes collaborateurs qui sont compétents et ont de bonnes idées.

Après quelques mois, lorsque la coopération est en place et se consolide progressivement au sein de la filiale, Jade décide qu'il est temps de construire une vision partagée de l'avenir de cette division du groupe. En impliquant tous les niveaux, elle compte fluidifier encore la collaboration inter-services et engager tout le monde dans le changement.