Fiche 09 : La méthode et les comportements pour coopérer

Comment être plus efficace ?

Établir le contact : " l'inclusion "

• La problématique à régler : comment être accepté, intégré par les acteurs de la mission transversale et leur hiérarchie ? Est-ce que nous acceptons mutuellement ?
• Les questions à régler pour réussir la phase d'inclusion

  Le manager transversal répond et invite ses interlocuteurs à répondre aux questions suivantes : Qui suis-je ? Quelle est mon expérience ? Qu'est-ce que j'apporte à la mission transversale ? Quelle est mon intention par rapport à la mission et par rapport à mes interlocuteurs ? Qu'est-ce que j'aimerais que mes interlocuteurs m'apportent ? Qu'est ce qui soutiendra mon implication dans cette relation et cette mission ? Quelles sont mes craintes ?

• Les risques de non résolution
  • Une faible implication des contributeurs dans la mission transversale.
  • Les acteurs sont en retrait dans la relation avec le manager transversal.
  • Ils se sentent peu ou pas appartenir au groupe de la mission transversale.

Définir le mode de fonctionnement : " le contrôle "

• La problématique à régler : il s'agit de clarifier la manière de fonctionner ensemble : les rôles respectifs, les méthodes et règles du jeu communes.
• Les questions à régler pour réussir la phase de contrôle : Quel est notre mission ? Quel est son objectif ? Quel est l'enjeu, l'impact de cette mission pour notre organisation ? Comment allons-nous nous organiser pour atteindre notre objectif ? Comment allons-nous procéder concrètement ? Comment allons-nous fonctionner ensemble ?
• Les risques de non résolution
  • Une lutte de pouvoir entre le manager transversal et la ligne hiérarchique.
  • Une compétition pour que l'acteur priorise la mission transversale ou ses autres activités.
  • L'absence de leadership de la part du manager transversal.
  • L'absence de coopération de la part des acteurs.

Établir un dialogue sincère : " l'ouverture "

• La problématique à régler : comment aborder ouvertement notre façon de travailler ensemble ?
• Les questions à régler pour réussir la phase d'ouverture : Quelles sont mes pensées ? Quelles sont mes opinions ? Quels sont mes ressentis ? Quelles sont mes impressions ? Quelles sont mes sensations physiques ? Que vais communiquer à l'autre pour ouvrir le dialogue ?
• Les risques de non résolution
  • Un manque de sincérité dans la relation entre le manager transversal et ses interlocuteurs.
  • Les acteurs cherchent à faire plaisir à leur hiérarchie ou au manager transversal sans s'impliquer véritablement dans la mission transversale.
  • Des comportements de manipulation, liés aux sous-entendus, risquent d'apparaître.
  • La rétention d'information ne permet pas d'ajuster la relation entre le manager transversal et ses interlocuteurs.
  • De l'inertie car les acteurs ne s'ouvrent pas sur leurs priorités, leurs motivations ou leurs difficultés.

CAS : un responsable qualité gagne en flexibilité comportementale

Les constats

Ce responsable qualité d'un grand groupe industriel prend conscience que s'il mène de manière satisfaisante les étapes qui mobilisent la dimension du contrôle, il a tendance à négliger les étapes qui mobilisent davantage la dimension de l'inclusion. De même, il manque d'ouverture en ne clarifiant pas suffisamment les intérêts de ses interlocuteurs et en ne distinguant pas suffisamment la phase d'invention des options de celle qui consiste à évaluer et choisir les solutions.

Le plan d'actions

Fort de ce constat, il décide :

• de considérer la prise de contact comme un temps utile ;
• de s'adapter au besoin d'inclusion de son interlocuteur pour le mettre à l'aise ;
• de questionner son interlocuteur sur ses intérêts et leur hiérarchie ;
• d'indiquer explicitement que la phase de recherche de solutions ne présage pas des solutions retenues ;
• de prendre le temps de remercier son interlocuteur.