Fiche 08 : L'apprentissage en équipe

Méthodologie et conseils

Manager l'intelligence collective repose en particulier sur deux grandes compétences :

• Traiter les divergences dans un esprit constructif. Lorsque deux idées se confrontent, faire preuve d'ouverture pour rechercher une troisième piste qui répond mieux aux contraintes du contexte et des acteurs. C'est l'équation 1 + 1 = 3.
• Encourager les contributions individuelles par le feedback positif. S'interdire de porter un jugement ; si l'idée ou la vision ne semble pas valable faire en sorte que le groupe découvre son inadéquation de lui-même. Souvent, à cause de l'urgence le décideur bloque une piste qui lui semble peu performante. Il faut qu'il garde à l'esprit que c'est en parcourant un chemin que l'on peut y faire des rencontres.

Comment être plus efficace ?

La matrice AXIO

Rien ne sert d'opposer l'individualisme à l'intelligence collective. C'est ce que nous enseigne la matrice AXIO (qui en grec signifie " valeur "). Elle propose un processus en six étapes pour atteindre un objectif lié à une activité intellectuelle de groupe en établissant une cartographie des informations et des échanges pour agir efficacement. C'est l'approche " connect and collaborate ". Elle est adaptée aux activités très intellectuelles. Le rôle du manager est d'être un " facilitateur des coopérations ". La valeur ajoutée du manager n'est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. " Connect and collaborate " signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en oeuvre les actions et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l'équipe. L'étape du contrôle des résultats n'est plus du ressort du manager seul, mais du manager et de l'équipe.

La représentation en pointillés montre ce qui se passe souvent en entreprise. C'est le monde du " command and control ", plus adapté aux activités peu intellectuelles. Le rôle du manager est d'être un " coordinateur des activités ". Le principe est simple. Le manager prend la décision, donne un ordre, son collaborateur (ou l'équipe) exécute et le manager contrôle le résultat.

Contexte

Un manager d'équipe commerciale nous explique comment et pourquoi il a changé radicalement sa manière de conduire ses équipes. Il anime une équipe d'une trentaine de commerciaux. Depuis plusieurs mois il éprouvait une insatisfaction et une limite à son style de management. Il ressentait qu'il était de plus en plus difficile de faire adhérer son équipe aux décisions prises lors de la définition de la stratégie commerciale, et qu'il était chargé de porter.

Les commerciaux manifestaient des difficultés sur le terrain. Ils exprimaient un sentiment d'insatisfaction diffus des clients et une adhésion faible aux nouvelles offres propulsées par le marketing. Pour eux cette insatisfaction était la conséquence d'une organisation commerciale inappropriée et d'un manque de prise en compte des attentes en termes de service des clients. Jusqu'alors le manager s'efforçait de déployer beaucoup d'énergie pour convaincre ses troupes en ayant au final l'impression de ne pas complètement y parvenir. Il avait le sentiment d'être en lutte plus qu'en synergie avec son équipe. C'est la prise de conscience de ce sentiment qu'il l'a fait s'interroger et changer.

Résultat

Il a décidé d'évoluer vers une pratique plus collégiale. Il a organisé des séances collectives, d'abord avec quelques commerciaux, pour les faire s'exprimer. Le travail portait sur la verbalisation de ce que disaient les clients et du ressenti des commerciaux. Le but était de travailler sur ce que les commerciaux auraient voulu faire autrement. Ce processus devait déboucher sur des prises de décisions. En réitérant la démarche plusieurs fois avec les mêmes groupes et avec de nouveaux participants, il a fait émerger et donné corps à la vision du terrain. Il a aussi responsabilisé l'équipe dans l'application des décisions prises collégialement. Il a ressenti une meilleure adhésion des commerciaux à l'équipe. Il a aussi plus facilement identifié les chasseurs, les objecteurs, et les éleveurs. Et su tirer profit de cette analyse pour optimiser l'organisation de son équipe.