Fiche 05 : Le trépied de la légitimité

COMPRENDRE LES FONDEMENTS DE SA LÉGITIMITÉ EN SITUATION DE LEADERSHIP

En résumé

La légitimité du leader ne se décrète pas : l'outil le trépied de la légitimité l'aide à faire le point sur sa légitimité effective en réduisant l'écart entre ce qui est perçu et ce qui est réalisé auprès de son entourage (collègues, collaborateurs, partenaires).

Cette légitimité repose sur les trois appuis d'un trépied qui sont autant d'axes d'analyse possibles :

• Reconnaissance : elle est reconnue ou pas par les autres.
• Le leader a développé ou pas les qualités intrinsèques qui caractérisent le leadership.
• Elle se joue dans la relation avec les autres (exemple : la règle du jeu est-elle intériorisée par les acteurs qui évoluent au sein de la zone de leadership ?).

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Évaluer sa légitimité en tant que leader.

Mieux connaître l'impact de son leadership personnel.

Contexte

Cet outil est particulièrement adapté aux situations de challenge de l'autorité (cas d'un collaborateur frontalement confrontant).

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Se poser les questions correspondant à chaque axe du trépied
• Identifier les besoins à traiter pour augmenter son leadership.

Méthodologie et conseils

Diagnostiquer la crédibilité de son positionnement : reconnaissance

• Suis-je reconnu pour ce que je suis et ce que je fais faire ?
• Suis-je crédible et exemplaire dans mon discours et dans mes actes ?
• Est-ce que je fixe des critères de performance élevés ?
• Est-ce que mes instructions sont claires et précises ? Sont-elles respectées et suivies d'actions ?
• Ai-je trouvé le bon équilibre entre macro-management et micro-management ?
• Est-ce que je tire le meilleur parti de mes interlocuteurs quand je manage hors hiérarchie ?
• Est-ce que j'aide mes interlocuteurs à prendre conscience de leurs atouts et faiblesses ?
• Est-ce que je parviens à faire faire par les autres des choses qu'ils ne feraient pas naturellement et à créer du bon vouloir ?
• Est-ce que je sais susciter le sentiment d'appartenance ? Suis-je capable de restaurer la confiance si elle est dégradée ou perdue ?
• Suis-je capable d'accompagner mes interlocuteurs de manière fine vers mes conclusions et décisions ? Suis-je compétent pour gagner leur consentement ?
• Qualités : repérer celles qui fondent sa légitimité

  Ai-je une image positive de moi-même ?

• Suis-je exemplaire et intègre ?
• Est-ce que mes interlocuteurs considèrent que je sais ce que je fais ?
• Est-ce que je remets en cause l'existant et j'en accepte les conséquences ?
• Ai-je une vision que je sais faire partager ?
• Est-ce que j'encourage l'autonomie et la prise de risque chez mes interlocuteurs ? Est-ce que je sais les encourager et les mobiliser ?
• Est-ce que je fais faire " les bonnes actions " (leadership) ou est-ce je m'assure qu'elles sont " bien faites " (management) ?
• Suis-je capable de prendre du recul et de faire preuve d'humour ?

  Comprendre ce qui se joue dans la relation pour s'ajuster

  Jusqu'où mes interlocuteurs dépendent-ils de moi pour agir ?

• Ont-ils suffisamment intériorisé les règles du jeu pour les nommer et les rendre explicites en situation ?
• Les fonctions d'alerte et de reporting sont-elles correctement assurées ?
• Est-ce que mes interlocuteurs sont encouragés à devenir autonomes et compétents ?

Comment être plus efficace ?

L'efficacité de l'outil Trépied est renforcée par la rigueur avec laquelle il conduit à identifier l'ensemble des éléments associés à chacun des 3 axes du trépied : relation, qualités et reconnaissance.

Il est donc important de procéder à cet inventaire systématique. Les qualités du leader peuvent aussi être évaluées grâce à la matrice des 4 styles.

Approfondir l'axe Reconnaissance

• La vision : la mission, le but ou l'objectif. Le leader a les yeux tournés vers le futur.
• La passion : le leader donne le goût et la permission pour agir.
• L'intégrité : le comportement conditionne le respect. Le leader donne l'exemple.
• L'audace : la curiosité, l'innovation, le leader a une âme de créateur.
• L'encouragement : le leader ne blâme jamais son équipe, il l'encourage, il passe du cadre du blâme au cadre de l'objectif.
• L'honnêteté : cohérence entre les paroles et les actes ; sincérité dans la relation.
• La compétence : fait la preuve qu'il sait guider son équipe.
• L'orientation vers l'avenir : sait fixer un cap, un but à atteindre.
• La motivation : a une attitude positive par rapport au futur et aux autres.

Utiliser les axes Qualités et Relation du leader : la matrice des 4 styles

Mieux asseoir sa légitimité suppose que le leader ait une perception claire de son style de leadership (atouts, points de vigilance). Les manifestations du style dans la relation comme les qualités font l'objet d'un travail d'approfondissement à partir d'une matrice présentée dans le cas.

• Le leader fédérateur

  Ce style est celui de ceux qui aiment la liaison (les interactions), la communication, les relations, le travail d'équipe, l'exercice du pouvoir, avoir de l'influence et une audience.

  Atouts : votre capacité à entraîner les autres, à donner envie.

  Points de vigilance : attention à ne pas apparaître comme un manipulateur au risque de briser la confiance.

• Le leader entrepreneur

  Les leaders qui ont une préférence pour ce style aiment l'action, le développement, les oeuvres à réaliser, les problèmes à surmonter, les opportunités à exploiter, la conquête de nouveaux marchés.

  Atouts : l'action, la prise de risque.

  Points de vigilance : ne pas aller trop vite au moment de votre intégration au risque d'apparaître comme celui qui fait un passage en force.

• Le leader créateur

  C'est le style de ceux qui aiment l'innovation, les nouveautés. Ils défrichent, explorent de nouvelles formules dans tous les domaines (produits, services, organisation, communication).

  Atouts : votre capacité créatrice qui vous aide à trouver des solutions.

  Points de vigilance : attention à ne pas vous couper de la réalité du terrain.

• Le leader organisateur

  Ce style est celui des gens qui aiment l'organisation, la structuration, la planification, les systèmes, les architectures.

  Atouts : vos capacités de coordination dans un contexte d'intégration sont précieuses.

  Points de vigilance : ne pas être trop rigide dans un contexte d'intégration ; n'arrivez pas en plaquant une organisation qui ne soit pas adaptée.

CAS : construire un référentiel partagé de comportements de leadership à partir du trépied et de la matrice

Contexte

Dans une filiale française d'une multinationale du bâtiment, le comité de direction enclenche la rédaction d'un référentiel de bonnes pratiques managériales en vue de la construction d'une Charte de management. La Charte doit servir de référence partagée dans les pratiques quotidiennes. L'objectif est de faire émerger les 4 ou 5 comportements efficaces de leadership attendus afin d'optimiser et de fluidifier le fonctionnement du top et middle management.

Intervention

L'outil trépied et la matrice des styles ont permis aux 10 membres du comité de direction de comprendre leurs zones de légitimité réelle, de définir leurs styles respectifs et de s'accorder sur l'architecture de la Charte en 2 jours.

Résultat

5 comportements clés de leadership ont été identifiés :

• Courage managérial dans l'action face aux équipes.
• Innovation permanente face aux défis (à ne pas confondre avec créativité débridée).
• Rapidité dans l'exécution des décisions.
• Compétence avérée des collaborateurs par mise à l'épreuve.
• Soutien sans faille et spontané des N +1 à leurs équipes.