Fiche 09 : La culture d'entreprise

Situer la culture de son entreprise

En résumé

Le manager intervient dans une structure qui a sa propre culture. L'outil présente la culture comme résultante de trois dimensions :

• le manager avec ses valeurs et son rôle social ;
• le métier/l'exercice de la mission et du rôle (les habitudes, les attitudes permettant ou pas l'évolution du métier) ;
• l'autre dans la conception de la relation vis-à-vis du client interne ou du client externe.

Deux cultures sont analysées, la culture fermée et la culture ouverte. C'est l'attitude que nous avons vis-à-vis des clients internes et/ou des clients externes.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

• Situer la culture de son entreprise pour comprendre les valeurs qu'elle véhicule.
• Accepter, modifier, faire évoluer ces valeurs si besoin.

Contexte

On reconnaît qu'il existe une véritable culture d'entreprise qui produit ses valeurs. Les valeurs se forment comme la personnalité de chacun, par une genèse historique résultant de la confrontation entreprise-environnement. La culture produit des valeurs qui sont acquises et qui évoluent. Ces valeurs déterminent le climat de l'entreprise, son dynamisme et sa compétitivité, les valeurs partagées (shared values).

Comment l'utiliser ?

Étapes

Le manager :

• Culture fermée : l'image que le manager se fait de son rôle prend le pas sur ses responsabilités et sur la finalité de sa mission. Le code, le symbolique est plus important que ce qu'on fait ou ce qu'on doit faire.
• Culture ouverte : la mission et les responsabilités prennent le pas sur les rôles et leurs symboliques.

Le métier :

• Culture fermée : avoir des habitudes et des attitudes figées qui empêchent l'évolution du métier, l'intégration de nouvelles compétences, l'élargissement du groupe de travail.
• Culture ouverte : avoir des habitudes et des attitudes qui permettent l'évolution du métier, l'intégration de nouvelles compétences et donc l'élargissement du groupe de travail.

L'autre :

• Culture fermée : définition rigide de l'autre en négation du développement d'un travail collaboratif. Une relation centrée sur l'image que l'on veut donner et non sur la compréhension du besoin d'autrui.
• Culture ouverte : une attitude d'ouverture à l'autre, une relation centrée sur la compréhension du besoin de l'autre et sur son accompagnement dans ses projets.

Méthodologie et conseils

La présentation est dichotomique mais la réalité ne l'est pas. Le manager a tout intérêt à s'interroger de manière régulière sur l'état de la culture de son organisation et l'étude attentive des valeurs que lui et son entreprise véhiculent. Il peut y avoir une différenciation importante entre le manager lui-même (culture ouverte) et son organisation (culture fermée). Si le manager doit en prendre conscience, il ne doit pas se croire contraint d'adopter la culture fermée de son entreprise. Beaucoup d'occasions s'offrent à lui et à son équipe pour commencer à construire une culture ouverte.

Comment être plus efficace ?

L'analyse des comportements, des messages, des procédures permet d'analyser le degré d'ouverture ou de fermeture de la culture de son organisation.

Culture fermée

L'entreprise se décode selon les principes suivants :

• Centrage sur son fonctionnement. L'interne prend le pas sur l'externe. La notion de client interne ou externe n'existe pas. Chacun a son territoire qu'il défend plus ou moins jalousement.
• Négation de l'environnement. Aucun outil de veille n'est en place, aucune étude sur la concurrence, l'évolution des produits, les besoins des consommateurs, l'impact des changements technologiques.
• Narcissisme du management. Un management centré sur lui. Plus soucieux de sa place de parking réservée, de sa voiture de fonction, des cuirs de ses meubles de bureaux. Centré sur les codes et non sur sa mission d'animateur, motivateur...
• Négation de l'innovation. Tous les arguments sont là pour ne pas innover : " On a toujours fait comme cela " ; " Pourquoi changer, ça marche encore " ; " Avec le personnel qu'on a, ça ne prendra pas " ; " Avec les dirigeants qu'on a, on n'y arrivera pas ".
• Création de mythes qui poussent à l'inaction. C'est la crise, la faute à l'environnement, la faute des syndicats, la faute des politiques, la faute des banquiers, la faute des concurrents déloyaux, la faute d'un consommateur manipulé.

Culture ouverte

L'entreprise sera organisée selon les principes suivants :

• Une veille économique, concurrentielle et technologique précise et suivie.
• Une transparence pour rendre compréhensibles les actions de l'entreprise (explication de la stratégie, information régulière et continue).
• Le respect mutuel qui crée une ambiance où règne la considération, l'équité, le respect du passé sans négation de l'héritage des anciens et la reconnaissance du travail accompli.
• La recherche de la performance puisque rien n'est possible sans résultats. La performance garantit l'indépendance de l'entreprise, contribue à l'amélioration des savoir-faire des personnels et permet la juste récompense.
• L'innovation dans les produits, dans tous les processus d'évolution et de changement et dans l'attitude fondamentale qui est celle d'oser.

CAS : Le discours d'un dirigeant en temps de crise

Incontestablement (et en considérant que le discours reflète bien la réalité), ce dirigeant situe son organisation en culture ouverte :

• Un dirigeant qui ne cache pas les difficultés et s'implique dans une communication franche et sincère.
• Un dirigeant qui ne se veut pas cost killer sur les activités de recherche mais lucide sur la nécessaire réduction de la production.
• Un dirigeant qui prône un management concertatif, c'est avec les représentants du personnel qu'il a pris des décisions.
• Un dirigeant qui tient les promesses faites aux personnels car il sait qu'il n'y aura pas de réussite sans eux.
• Un dirigeant qui incite à prendre des risques, à oser, à se méfier d'un retour à la directivité et au centralisme.