Fiche 03 : Le cadre d'objectif

Une grille opérationnelle pour être plus proactif

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Traiter les problèmes en faisant émerger une matière nouvelle qui aide le leader à se projeter positivement dans l'avenir.

Clarifier sa relation à un problème et faire émerger des solutions concrètes « orientées futur ».

Déplacer l'angle de vue sur une problématique opérationnelle et lever les non-dits voire résoudre des conflits avec ses interlocuteurs.

Contexte

Cet outil est particulièrement utile dans une situation de blocage dans laquelle le leader a des difficultés à trouver des solutions satisfaisantes.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Le leader définit le problème qu'il a des difficultés à résoudre.
• Il évite de se poser les questions du « cadre du blâme » et se pose successivement les questions du « cadre d'objectif » en prenant le soin de noter les réponses apportées.

Méthodologie et conseils

Le cadre du blâme

Les quatre questions du « cadre du blâme » à éviter :

• « Qu'est-ce qui ne va pas ? » : cette question induit des plaintes et des récriminations.
• « Pourquoi ai-je ce problème ? » : elle induit de la culpabilité.
• « En quoi est-ce si grave que cela ? » : elle induit la fuite ou la dramatisation excessive.
• « À qui la faute ? » : elle induit le blâme ou la victimisation.

Le cadre d'objectif

Il est aussi composé de quatre questions qui permettent d'opérer des choix assumés :

• « Quel est mon objectif ? » : elle oriente la pensée vers l'avenir. Transformer un problème en un objectif positif consiste à penser au futur et à rechercher des solutions.
• « Comment saurai-je que j'ai atteint mon objectif ? » : un objectif est précis quand sa formulation inclut la possibilité de le mesurer à partir de critères de validation précis.
• « De quelles ressources ai-je besoin pour atteindre mon objectif ? » : elle permet de clarifier les ressources à demander à sa hiérarchie.
• « Quelles seront les répercussions de la réalisation de l'objectif sur les équilibres actuels et quelles en sont les conséquences négatives ? » : elle permet de prendre en compte son environnement dans une optique gagnant-gagnant.

Être dans le cadre d'objectif consiste à :

• se donner des objectifs à atteindre plutôt que des problèmes à résoudre ;
• se poser la question : « Comment ? » plutôt que « Pourquoi ? » ;
• raisonner en termes de possibilités et de ressources plutôt que de freins et de limites ;
• assumer sa responsabilité plutôt que chercher à culpabiliser les autres ;
• orienter ses actions vers le futur plutôt que regarder le passé et conforter ainsi ses préjugés.

Comment être plus efficace ?

L'outil « cadre d'objectif » peut être utilisé en équipe de la manière suivante :

• Un des membres de l'équipe expose un cas devant ses collègues.
• Le groupe questionne d'abord le porteur du cas dans le cadre du blâme. En effet, si les questions du cadre du blâme doivent être évitées dans une réflexion individuelle, dans une réflexion collective, elles peuvent servir à identifier les freins.
• Le porteur du cas est invité à s'exprimer sur ses avancées et les freins qu'il a identifiés. Ses collègues l'écoutent sans réagir.
• Le groupe poursuit son questionnement avec le « cadre d'objectif » pour aider la personne à trouver des leviers d'action.

Identifier les freins avec le cadre du blâme

• Qu'est-ce qui ne va pas ? La question permet de faire émerger les aspects négatifs de la situation. Si elle est posée avec bienveillance, elle permet de formuler le problème.
• Pourquoi avez-vous ce problème ? La recherche des causes permet d'objectiver l'approche. Parce que le pourquoi peut renvoyer à des souvenirs désagréables, il est important que la question soit posée avec une intention positive (attitude de communication de soutien, écoute, reformulation).
• En quoi est-ce si grave que cela ? Posée avec bienveillance, cette question permet à la personne de regarder ce qu'elle évite de voir, de mesurer le degré d'urgence du problème et d'en relativiser les enjeux.
• À qui la responsabilité ? Cette question permet d'évaluer la part de responsabilité du porteur du cas dans le problème.

Identifier les leviers d'action avec le cadre d'objectif

• Quel est votre objectif ?

  
  

  Transformer le problème en objectif consiste à penser au futur et à trouver des solutions pour compenser les facteurs bloquants. L'emploi de formules positives est recommandé car, si le cerveau comprend aisément ce qui est positif, il doit faire des efforts pour comprendre le négatif. Par exemple : « Je veux établir des relations de confiance avec lui » au lieu de « Je ne veux plus me méfier de lui ».

• Comment saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?

  
  

  La formulation de l'objectif doit inclure les critères de réussite qui permettront d'en évaluer l'atteinte. Ainsi, « je veux que six collaborateurs soient formés dans les trois prochains mois » est préférable à « je ne veux plus de collaborateurs incompétents ».

• Comment pouvez-vous atteindre votre objectif et de quelles ressources disposez-vous pour vous faciliter la tâche ?

  
  

  Il s'agit de répertorier les ressources disponibles plutôt que de rechercher de nouveaux moyens, en évitant des inhibitions telles que : « Ce n'est pas possible, c'est trop cher, nous ne l'avons jamais fait... ».

• Quelles seront les répercussions de la réalisation de votre objectif sur les équilibres actuels et prévoyez-vous des conséquences négatives ?

  
  

  Au-delà des répercussions positives de l'atteinte de l'objectif, il s'agit d'identifier les éventuelles conséquences négatives. Par exemple : « Je veux plus de pouvoir : suis-je prêt à assumer la compétition voire la jalousie des personnes avec qui je m'entendais bien jusqu'à maintenant ? »

Cas : Un problème technique masque un problème managérial

Contexte

Jean-Luc, Directeur des Systèmes d'Information d'une organisation parapublique, avait un problème « apparent » de pilotage de SI (Système d'Information) qui masquait un problème de légitimité managériale.

Résultat

Aidé par ses pairs et en utilisant la méthodologie, Jean-Luc a pris conscience que ses freins étaient plus personnels qu'organisationnels : le problème technique masquait des problèmes relationnels et managériaux. Fort de ce diagnostic, il a défini son plan d'actions :

• Accepter de remettre en cause son management en sollicitant les feedbacks de ses équipes (exemple : ne pas surprotéger ses équipes projet face aux comités utilisateurs internes pour développer leur autonomie).
• Négocier avec sa DG les moyens pour l'installation clé-en-main d'un nouveau progiciel de gestion intégré.
• Mobiliser de nouvelles expertises pour traiter les aspects SI dans une relation « gagnant-gagnant » (accepter de demander de l'aide sans être jugé incompétent).
• Impulser le changement mais rester à l'écoute des opposants et des sceptiques.
• Ritualiser ses rencontres avec ses équipes à distance (conference call hebdomadaire).