Fiche 06 : La qualification du problème

Méthodologie et conseils

• Le problème est-il important ou peu important ? Un problème peut être important par ses conséquences humaines, financières, techniques. L'importance du problème est un critère de choix ; les thèmes choisis doivent représenter un enjeu significatif important aux yeux des acteurs.
• Le problème est-il précis ou flou ? Les problèmes précis sont caractérisés par des données chiffrées, des résultats de mesures, des faits observables. Les problèmes flous sont d'abord exprimés sous la forme de points de vue et d'expressions verbales correspondant à des opinions.
• Le problème est-il accessible ou peu accessible ? Le problème est accessible lorsqu'on est en mesure de maîtriser l'ensemble du processus décisionnel. Le problème est peu accessible si les informations sont difficiles à maîtriser, ou si les moyens et enjeux sont très importants.

Comment être plus efficace ?

L'important ici est de formuler la situation en termes d'insatisfaction ou de faiblesse. Cela permet d'avoir les idées claires, d'être en accord sur le problème.

Formuler le problème

• Préciser qui est concerné par le problème et quels sont les faits constatés.
• Compléter la formulation en indiquant quel est l'objectif poursuivi. Si le problème est formulé en termes positifs (par exemple : améliorer la délivrance d'un service ou d'un produit), l'esprit s'oriente rapidement vers des actions à entreprendre, des solutions. Cela aura comme conséquence d'étudier des scénarios sans avoir cerné veritablement le problème. C'est pourquoi il est recommandé d'exprimer le problème en termes de faiblesse. Ainsi l'esprit s'oriente en premier lieu vers des faits qui correspondent à ce constat de faiblesse.

Décoder le problème

• Éviter de donner une solution dès le départ. On croit souvent poser un problème alors qu'en réalité on donne déjà une solution. Par exemple : " Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en panne. " Une telle présentation empêche une analyse plus complète qui mettrait peut-être en évidence des défaillances dans l'entretien de la machine, sans qu'il soit forcément nécessaire de la remplacer.
• Attention aux problèmes flous : " Nos communications avec ce service ne sont pas bonnes. " Un problème peut en cacher un autre, le symptôme n'est pas la maladie ! Il faut s'attacher à préciser les limites du problème pour agir au bon niveau. Parfois, il convient de décomposer un vaste problème en sous-problèmes mieux délimités.

Valider le problème

• Poser le problème en se référant à des faits et non à des opinions.
• Caractériser la position des personnes concernées par le problème. Un problème n'existe pas en soi, mais pour des personnes que l'on peut situer par rapport au problème. Qui souffre du problème ? Qui le pose ? Qui est chargé de le résoudre ? Qui est décideur ? Qui serait impliqué par la mise en oeuvre de la solution ? Quels sont les points de vue des différentes personnes ?

Étudier le problème

• Se poser les bonnes questions : quel est le problème ? Est-ce le vrai problème, ou simplement la conséquence d'une difficulté plus grande ? A-t-il besoin d'une solution immédiate ? Quelles conditions la décision doit-elle satisfaire ? Quels sont les environnements affectés par la solution ?

CAS D'ENTREPRISE : L'inversion des polarités ou identifier le problème là où il est vraiment

Contexte

Une entreprise fabriquant du matériel de stockage (racks...) en Europe avait dû monter une organisation très réactive pour faire face à la désorganisation de ses clients qui passaient commande pour des volumes importants de matériel dans des délais extrêmement courts...

Les clients étaient fidèles mais ce mode de fonctionnement " en pompier " compensant leur manque de proactivité, était générateur de stress chez le fournisseur et limitait en partie les opportunités internes d'optimisation. Un projet avait donc été mis en place pour identifier les solutions permettant d'aider les clients de l'entreprise à mieux anticiper leurs besoins, et donc à passer leurs commandes avec des délais de livraison plus confortables. Plusieurs solutions, relativement faciles à mettre en oeuvre, furent identifiées.

Ce projet fût immédiatement arrêté lorsque les dirigeants de l'entreprise prirent conscience qu'ils étaient en train de scier la branche sur laquelle ils étaient assis... La réactivité de leur entreprise était en effet un avantage concurrentiel unique, lui garantissant des commandes régulières. Permettre aux clients de mieux s'organiser en termes logistiques permettait aussi à ceux-ci de mieux organiser leurs achats : mise en place d'appels d'offres, achats dans des pays émergents... ce que l'entreprise, fournisseur historique, voulait éviter à tout prix !