Fiche 01 : Le décodage des données

Méthodologie et conseils

• Dans une situation de crise les personnes ont tendance à adopter des modes opératoires d'urgence qui souvent ne sont pas adaptés ; c'est ce que l'on appelle des modes opératoires non efficaces. La solution mise en place est, dans ce cas, issue d'un processus de survie dans lequel l'individu traite uniquement les informations qui lui semblent utiles. La décision en situation de crise demande une maîtrise de ses réactions pour réguler les distorsions de la réalité. Identifier les généralisations, les croyances et les omissions apportera à la décision une base de réflexion saine et factuelle.
• Prendre une décision en situation de crise demande au décideur de gérer ses réactions émotionnelles en restant focalisé sur le traitement des informations factuelles.

Comment être plus efficace ?

Les modes opératoires non efficaces (MONE)

Souvent, une situation de crise génère des réactions émotionnelles de défense. Devant le problème, le premier réflexe que peuvent avoir les individus est de lever leur responsabilité. L'étude des causes peut en être affectée, certains éléments pouvant être occultés ou réinterprétés. Ces comportements, souvent non intentionnels, peuvent avoir des conséquences graves sur le décodage des données. Le décideur a très peu de moyens de vérifier toutes ces informations d'autant que la situation d'urgence ne facilite pas la prise de recul et la vérification de leur véracité.

Pouvoir identifier qu'une personne réinterprète la réalité en décodant ses comportements apporte un avantage non négligeable au décideur en situation d'urgence. Ces attitudes déviantes, appelées également Mode Opératoires Non Efficaces (MONE), sont principalement dues au sentiment d'insécurité dans laquelle se trouve l'interviewé et s'expriment de façon identifiable par une écoute attentive. Il faut bien comprendre que ce sont des comportements de survie dont la personne n'est pas consciente.

Les MONE engendrent en premier lieu des distorsions :

• peu de lien commun (connaissance) entre informateurs et sujet traité ;
• les informations sont interprétées ;
• l'environnement est mal considéré (intention ou faits) ;
• l'analyse des ressources est erronée ;
• les stratégies sont non adaptées ;
• les impacts sont mal identifiés ;
• le déni de l'évolution de l'environnement ;
• la motivation indirecte des acteurs ;
• l'analyse des dysfonctionnements du système.

Ces distorsions vont ensuite créer un scénario qui enchaîne les faits d'une manière logique mais en omettant ou en ne sélectionnant que les informations utiles à sa cohérence. Dans cette fiction, l'individu peut apporter beaucoup de jugements personnels et d'interprétations qu'il faudra réguler en faisant la part des choses entre opinions et faits.

Les trois rôles des MONE

Les MONE vont enfin mettre en place ce que l'on appelle un " jeu ". Le décideur les identifiera en se rappelant qu'ils se jouent en utilisant uniquement trois rôles :

• Le " persécuteur " : souvent accusateur, le problème est à ses yeux de la responsabilité des autres ou du contexte. Il aime le faire remarquer et faire culpabiliser pour que les personnes s'engagent à réguler la situation.
• Le " sauveteur " : qu'importe le problème, il doit y trouver une solution même si elle n'est pas toujours en adéquation avec les attentes. C'est un " Superman " qui apporte son expertise sans condition mais oublie souvent de valider sa solution.
• La " victime " : c'est rarement de sa faute et le problème n'est que la résultante de nombreux facteurs indépendants de sa volonté. Il subit plus que les autres mais n'apporte pas de solution. Il aime être désemparé.

Décoder ces comportements permet au décideur de porter son attention sur la réinterprétation des données et la recherche de leur validation par des faits.

CAS D'ENTREPRISE : Savoir gérer la pression

Contexte

Les entreprises confrontées régulièrement ou exceptionnellement à des situations de crise convergent sur un point. Elles nous révèlent que ce qui a compté pour elles : le ou les décideurs adoptent un processus qui les dégage de la seule vision immédiate et de la pression des personnes impliquées voir impactées par la crise. Toutefois il faut bien sûr prendre l'avis de ces derniers pour ne pas passer à côté d'une conséquence potentielle.

Mais très vite, le décideur doit gérer le paradoxe suivant : s'appliquer à résoudre la situation immédiate en se projetant dans le temps. Il doit se demander simplement ce qui comptera à t+6 (jours, semaines ou mois en fonction du type de crise). Grâce à cette interrogation, il réduit le champ des paramètres à prendre en compte et décode les données qui lui arrivent.

Il garde en tête que les solutions immédiates à coût nul sont parfois des faux amis et s'avèrent rarement les meilleures dans la durée. Ce type de solution sécurise le décideur car elles présentent une incertitude faible à court terme. Il s'avère qu'il faut fréquemment faire le point sur ce que l'on est prêt à perdre tout de suite pour préserver l'essentiel pour le futur. Les solutions qui semblent permettre de ne pas faire le deuil d'au moins un élément se révèlent souvent très coûteuses dans le temps. Comme un pompier qui décide de sacrifier immédiatement une zone restreinte pour préserver une zone plus large et plus critique.

Cette grille et ce processus permettent alors aux décideurs, en situation d'urgence, de limiter efficacement les possibles et les critères d'évaluation. En se référant à un processus ils tendent aussi à gérer le stress des participants.