Fiche 05 : La créativité et l'ouverture

• La cohésion du groupe et l'engagement de chacun à un but commun favorisent les échanges véritables.
• L'absence de jugement porté sur la personne ou ses convictions encourage la liberté d'expression.

Méthodologie et conseils

La créativité et l'ouverture peuvent être considérées comme des " muscles cérébraux " qu'il faut entraîner pour être plus performant. Pour cela il faut s'astreindre à faire des exercices :

Pour soi :

• Partager ses opinions et ses sentiments.
• Mettre en avant les particularités de chacun.
• Développer et présenter des alternatives.
• Adopter une approche positive et reconnaître les qualités individuelles

Pour la prise de décision et le travail d'équipe :

• Travailler en collaboration et entretenir de bonnes relations
• S'aligner avec la vision de l'autre pour ensuite la confronter à son propre avis.
• Faire que chacun contribue à la décision et être tolérant à l'égard des avis divergents.
• Créer un cadre d'autonomie où chacun peut tenter des choses nouvelles et reconnaître les apports.

Comment être plus efficace ?

Combattre les réflexes d'autodéfense

L'ouverture et la créativité sont efficaces car elles gèrent les résistances au dialogue ou à la discussion. Les plus importantes d'entre elles sont les réflexes d'autodéfense : des comportements relationnels qui protègent contre ce qui est menaçant ou embarrassant, mais qui par là même limitent les apprentissages. La mise en place d'une réaction de protection n'a pas pour but de préserver les idées ou les relations avec les autres, mais d'éviter de s'interroger sur la validité du raisonnement et de limiter les remises en question qui mettent en péril les zones de confort.

Modèle réduit d'une organisation, une équipe décisionnelle en possède les mêmes caractéristiques. Dans son sein aussi les réflexes d'auto-défense brident l'énergie utile à une vision et à l'acceptation d'autres façons de voir. Ils forment des remparts ou des pièges qui bloquent l'accès à l'intelligence collective.

Plus les contributeurs d'une décision s'appuient sur le réflexe d'autodéfense, plus ils sont condamnés à y recourir. Afin de limiter leur apparition, le décideur peut se servir de deux leviers :

• reconnaître ces réflexes de défense lorsqu'ils surviennent et affaiblir leur portée en les relativisant ;
• désamorcer les réactions d'autodéfense par la réflexion et l'examen.

Les réflexes d'autodéfense ressemblent à des boîtes où nous enfermons l'énergie qui pourrait être utile ailleurs. Une fois libérée, cette énergie est capable de bâtir une intelligence collective dédiée à la performance de l'équipe et donc de la décision.

Il existe trois grandes familles de réflexes d'autodéfense : la fuite ou l'évitement, l'inhibition ou la résignation, la rébellion ou l'affrontement.

La fuite ou l'évitement

C'est le besoin que ressent un individu face à un danger immédiat et non anticipé. La première expression de la fuite est l'envie de quitter physiquement le milieu qui paraît hostile. Mais la fuite peut s'exprimer d'autres manières. Par exemple " partir dans ses pensées " est également une manifestation de ce réflexe d'autodéfense. L'individu va " fuir " lorsqu'il estimera que le combat est vain et que l'inaction met en péril son intégrité.

L'inhibition ou la résignation

C'est une réaction qui est mise en place lorsque le danger est peu important comme manger un aliment que l'on ne connaît pas. Il apparaît également lorsque l'individu estime que le combat est vain et la fuite inutile ; c'est le comportement " du lapin devant les phares de la voiture " appelé comportement de sidération. Ce réflexe est surtout mis en place face à des dangers relationnels pour les minimiser en s'appropriant les bonnes grâces d'un oppresseur et en attendant le meilleur moment pour l'affronter.

La rébellion ou l'affrontement

C'est la réaction d'autodéfense la plus violente. L'individu confronte directement le danger avec comme objectif de l'anéantir. Pour que ce comportement soit mis en place, l'individu doit estimer que ses atouts physiques ou psychiques sont suffisants pour vaincre le danger sans trop se mettre en péril.

CAS D'ENTREPRISE : Dyson ou l'approche innovante de l'aspirateur

Contexte

Quand James Dyson commença à s'intéresser au marché de l'électroménager et plus particulièrement au départ aux aspirateurs, il ne procéda pas de la même manière que l'essentiel des acteurs présents depuis de nombreuses années sur ce marché. En écoutant les utilisateurs, il constata rapidement qu'une majorité d'utilisateurs se plaignait qu'au fur et à mesure de l'utilisation, l'aspirateur perdait en capacité d'aspiration.

Ce constat n'était pas nouveau ni révélé par Dyson. Mais lui en avait pris conscience. Ce qui signifie qu'il a entendu ce retour, y a attaché de l'importance et a réalisé que cela manifestait une frustration. Il y a donc vu une opportunité d'innovation.

Les acteurs du marché avaient entendu ce retour mais l'avaient traité, en majorité, en restant sur leur modèle de pensée. Ils ont au mieux cherché à augmenter la capacité d'aspiration.

Dyson, lui, a décidé de ne pas s'arrêter à la première information mais de chercher à comprendre de manière logique la chaîne de causes et de conséquences qui aboutissait à un aspirateur moins performant. Il a reposé la question de manière plus globale. Il a décidé de s'affranchir de l'enchaînement des décisions passées (choix de conception) qui ont conduit à ce résultat. Il a remis donc en question, bien posé le problème, isolé la vraie cause, et ainsi ouvert un nouveau possible : un aspirateur sans sac. Faire preuve d'ouverture lui a apporté un avantage stratégique repris depuis par de nombreux autres constructeurs.