Fiche 02 : Les typologies de participants

Le tableau des styles cognitifs

Résumé

L'étude des différents acteurs (typologie des participants, leurs objectifs et systèmes de valeurs, leurs interactions, etc.) constitue un aspect important de la réussite d'un processus décisionnel. Le choix des personnes à inviter est aussi important que celui des outils appropriés à la réunion. Un membre du groupe doit répondre à deux critères :

• il possède des expertises nécessaires à la décision ;
• il est motivé par le processus de prise de décision.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Les décisions font souvent appel à l'expertise de plusieurs personnes : celles concernées par la décision et les experts détenant les informations. Cette démarche coopérative multiplie les solutions envisagées mais aussi les raisonnements suivis. L'interprétation des faits est différente selon chaque individu, la connaissance est multiple : c'est ce qu'on appelle " la cognition distribuée ".

Contexte

Lorsque la prise de décision se déroule dans un environnement complexe, la sélection des participants aussi bien du point de vue des expertises qu'en fonction de leur typologie devient stratégique. Sélectionner les participants selon leur typologie assurera les fonctions primordiales de la prise de décision : l'innovation, l'intégration, la conception et la réalisation.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Sélectionner les participants en fonction des quatre typologies de base :

• Les explorateurs : ce sont les participants qui assurent la recherche des possibles et l'innovation. De nature curieuse et ouverte, ils n'hésitent pas à bouleverser les habitudes et les croyances.
• Les intégrateurs : ils apportent au groupe une vision systémique. De par leur approche holistique, ils favorisent l'harmonie au sein du groupe et assurent à la décision une application facile.
• Les concepteurs : leur faculté naturelle est le prototypage des solutions. Ils ont un esprit vif et une analyse indépendante. Leur capacité à concevoir des solutions en fait des participants appréciés dans les décisions de type technique.
• Les réalisateurs : ce sont les experts. Maîtrisant parfaitement leur domaine de connaissance, ils sont redoutables pour l'analyse des faiblesses de la solution. Leur besoin de précision permet aux équipes décisionnelles d'aller au fond des choses.

Méthodologie et conseils

• Les explorateurs stimulent par leur dynamisme et leur force le groupe décisionnel à sortir des sentiers battus. Ils peuvent devenir des freins lors de décisions entre plusieurs solutions déjà existantes.
• Les intégrateurs favorisent la collaboration et l'entraide ; ils maintiennent l'engagement de chacun. Leur faculté à identifier l'ensemble des menaces pourra être un frein dans les décisions rapides.
• Les concepteurs sont en capacité, de par leur besoin de résultats rapides, de limiter les estimations de risques et de se positionner très rapidement dans la prise de décision complexe. Leur recherche de challenge et leur surestimation des capacités permettent une prise de risque importante mais maîtrisée.
• Les réalisateurs ont besoin d'organisation et de pragmatisme. De ce fait, leur vision apporte aux décisions un processus souvent formalisé et des solutions réalisables. Très réfléchis et travaillant avec des informations validées, ils peuvent être un frein à la décision en contexte incertain.

Comment être plus efficace ?

Piloter les typologies

Parmi les acteurs d'un processus d'aide à la décision, il convient d'identifier un rôle majeur : le facilitateur ou le pilote. En effet, le pilotage du processus de décision collaborative concerne surtout l'organisateur de la prise de décision (facilitateur, médiateur ou initiateur). La production de la décision, quant à elle, est de la responsabilité des experts (les participants).

Faciliter la décision

Le facilitateur est une composante clé du processus de prise de décision en groupe. Il est un agent identifié et accepté par les participants à la réunion. Il lance et prépare les phases du processus de prise de décision. Il définit la problématique de la décision et organise le groupe de décideurs pour le processus de prise de décision. Sa responsabilité est de faciliter le travail du groupe décisionnel en assurant la collaboration.

Pendant le processus, le facilitateur a la responsabilité principale de faire converger le processus de prise de décision. Il est responsable du processus complet et de son achèvement : la décision. Pour tirer le meilleur profit du travail en groupe, le facilitateur doit gérer la dynamique de façon à équilibrer les contributions individuelles et le fonctionnement du groupe. Il doit se méfier des problèmes de fonctionnement du groupe lors des réunions collectives : pression des pairs vers la conformité, peur d'être évalué, émergence de leadership, phénomène de paresse sociale, conflit, etc.

La mission du facilitateur

Le rôle du facilitateur est donc fondamental pour le processus de décision de groupe et peut contribuer d'une façon décisive à son succès. Ce rôle peut fournir ses supports d'aide au processus de décision collective de trois manières différentes :

• Orienté utilisateur : dans ce cas, le facilitateur à un rôle de représentant du contexte de la décision. Il apporte au groupe la vision extérieure et fait le lien avec les bénéficiaires ou utilisateurs de la solution future.
• Orienté médiateur : le facilitateur a ici un rôle de recherche de consensus au sein du groupe décisionnel, il met " de l'huile dans les rouages " lorsque les participants rencontrent des désaccords et ont des difficultés à se positionner.
• Orienté pilotage : ce type se rapproche du gestionnaire de projet, le facilitateur assure le rôle d'aide ou de soutien, conduit le processus décisionnel et assure son bon déroulement.

CAS D'ENTREPRISE : L'application des typologies

Contexte

Le manager qualité d'une entreprise du secteur du bâtiment nous explique comment il a recours aux différents types de profils dans la résolution des problèmes.

Il constitue des équipes commandos qui auront pour mission de résoudre une problématique complexe, exprimée par une non qualité, mais relevant de causes plurifactorielles. Ce manager a longtemps créé des équipes pluridisciplinaires avec comme préoccupation principale d'assurer la représentativité des différentes parties prenantes de l'entreprise dans l'équipe. Les résultats qu'il obtenait étaient satisfaisants tant que la décision ne remettait pas en question les processus de l'entreprise.

Il s'est aperçu en revanche que plus le sujet traité était complexe, plus les collaborations étaient difficiles et souvent stériles. L'équipe ne parvenait pas à remettre en question les modes de fonctionnement de l'entreprise pour pouvoir décider d'essayer des solutions nouvelles.

Ce manager a compris que la situation butait principalement parce que l'équipe était constituée pour assurer la représentativité des compétences. Ce choix faisait de l'équipe une reconstitution en micro du fonctionnement classique de l'entreprise, celui-là même qui produisait certaines causes de non qualité. Il a décidé de changer de critère de constitution d'équipe. Il a privilégié pour les problèmes plus complexes, plus systémiques, une représentativité des typologies des participants. Ce décalage a permis aux participants d'une part de s'autoriser à penser autrement, à imaginer des solutions nouvelles, et d'autre part d'accélérer les délais de résolution et de décision, en tirant un meilleur profit des qualités et talents de chaque participant.