Fiche 08 : L'humilité du décideur

Changer l'approche de la décision

Résumé

Le décideur en tant que " chef d'orchestre " de la décision doit faire preuve d'une grande humilité. Sans elle, il cherchera à tout maîtriser pour assurer sa performance mais limitera les apports de son entourage pour la rendre réalisable. De plus, prendre conscience de ses propres limites lui évitera d'imposer des décisions imparfaites qui risquent de ne pas être acceptées lors de leur mise en place.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Faire preuve d'humilité c'est accepter son rôle de chef de projet dans le processus décisionnel et donc partager le pouvoir avec tous les acteurs de la décision afin de :

• rendre la décision plus performante par l'acceptation et l'intégration de points de vue différents ;
• impliquer et motiver les acteurs du processus décisionnel en respectant leur positionnement ;
• construire des consensus pour réguler les désaccords et obtenir ainsi une analyse de l'existant plus réaliste ;
• ne pas avoir à porter seul le poids de la prise de décision et la pression induite par sa réalisation.

Contexte

Plus le contexte de la prise de décision est complexe, moins le décideur peut l'envisager seul. Son attention devra être portée avant tout sur l'objectif à atteindre pour donner la direction à prendre et ensuite sur le pilotage du processus décisionnel pour en assurer le bon déroulement.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Prendre la décision en main, en tenant compte de l'environnement et assurer le bon déroulement du processus décisionnel.
• Imaginer et visualiser le plus précisément possible les objectifs et le contexte de la décision et accepter de co-construire le chemin pour y arriver.
• Accorder la priorité aux priorités. Se consacrer sur ce qui importe vraiment et laisser le superflu pour plus tard.
• Rechercher des solutions qui profitent à tout le groupe. Bâtir des consensus à partir de désaccords autant pendant les négociations que dans les discussions.
• Comprendre et ensuite être compris. Selon M. C. Nivoix et P. Lebreton

  L'art de convaincre, Éditions d'Organisation, 2008.

  , la clé de l'influence c'est d'abord d'être influençable en sachant écouter l'autre et ensuite soumettre sa position.

Méthodologie et conseils

Pour soi

• Défendre sa position mais respecter les limites de chacun et reconnaître leurs qualités.
• Développer une vision positive, agir de manière préventive et présenter des alternatives.
• Être stimulant vis-à-vis des autres et développer sa capacité à leur communiquer de l'enthousiasme.

Pour la décision

• Ne pas éviter les confrontations et s'orienter sur la recherche d'une solution constructive.
• Favoriser l'expression des libres arbitres pour l'analyse des éléments et la recherche des solutions.
• Présenter ses idées et exprimer ses manières de penser tout en laissant de la place aux conceptions différentes.
• Apprendre à donner un feedback efficace par lequel l'harmonisation est améliorée.

Comment être plus efficace ?

L'agilité décisionnelle

L'agilité décisionnelle, appelée aussi holacracy, intègre l'intelligence collective, tout en alignant la décision avec une vision plus globale.

Le " command and control "

La plupart des techniques de prise de décision sont basées sur le paradigme prévision-contrôle (command and control). Dans ce modèle, on demande aux décideurs d'anticiper et de concevoir le meilleur choix possible pour atteindre des buts prédéfinis, puis de contrôler et de recadrer toute déviation par rapport au plan prévu.

Aujourd'hui, ces techniques de prévision-contrôle tentent désespérément de répondre aux problèmes qui se posent avec l'agilité et l'innovation nécessaires pour naviguer dans un environnement de changement rapide et de complexité dynamique. Prendre une décision par des méthodes de prévision-contrôle, c'est comme " conduire un vélo en l'orientant dans la bonne direction puis de pédaler les yeux fermés en tenant le guidon fermement ".

Le " connect and collaborate "

L'holacratie apporte à la décision des méthodes plus dynamiques pour piloter sa réalisation, en passant progressivement du mode prévision-contrôle au mode expérimenter-et-adapter (connect and collaborate). Dans cette approche, une bonne décision est une décision faisable maintenant et pas nécessairement la meilleure.

L'objectif de ces principes est d'arriver aux meilleures décisions sur le long terme, en assurant leur faisabilité et en intégrant, continuellement, de nouvelles informations au fur et à mesure qu'elles deviennent disponibles. L'utilisation de ces principes impacte directement l'agilité et la performance parce que les décisions peuvent être prises bien plus rapidement et parce que les solutions sont qualitativement meilleures sur le long terme.

Le chef d'orchestre

Cette approche s'appuie sur le pilotage dynamique. Cela implique de poursuivre un but général en s'adaptant continuellement, et ce, à la lumière de vraies données sur la réalité présente. Le pilotage dynamique permet aux équipes de passer rapidement de la discussion et de la planification à la possibilité de tester les hypothèses dans la réalité et d'apprendre à partir de leurs résultats. À travers un processus continu de confrontation à la réalité et d'intégration des feedback, des décisions imparfaites au départ s'alignent mieux sur les véritables besoins au fur et à mesure.

Les apports de l'holacratie

• Stimuler la créativité et les approches innovantes.
• Faciliter la collaboration, l'entraide et l'engagement des acteurs.
• Favoriser la confiance réciproque, l'autonomie et la prise de risque.
• Assurer et privilégier l'action et la régulation.

CAS D'ENTREPRISE : Gommer les différences hiérarchiques

Contexte

Désacraliser son statut de dirigeant et inciter ses salariés à plus d'initiatives et d'esprit critique, c'est l'objectif poursuivi par ce directeur depuis qu'il a pris la tête de son laboratoire. Après avoir participé au rachat de cette entreprise spécialisée dans l'orthopédie et l'équipement médical, le nouveau dirigeant a essayé de gommer les différences hiérarchiques qui figeaient ses salariés dans un mode de management archaïque et paternaliste. Selon lui, les vieilles habitudes ont la vie dure, et il doit se battre chaque jour pour qu'on arrête de l'appeler " Monsieur le directeur ". Afin de mettre un terme à cela, il met en place une évaluation à 360 degrés pour délier les langues et bousculer les habitudes. Il a donné l'exemple en demandant aux cadres qui lui sont rattachés d'évaluer leur collaboration en ayant une approche constructive et critique de l'aide qu'il leur apporte, de la façon dont il les manage et de ce qu'ils en attendent. Ensuite, il a exploité les résultats pour mettre en place un plan d'évolution en vue d'améliorer leur collaboration en tenant compte de leurs besoins.

Faire preuve d'humilité c'est aussi remettre en question ses comportements et accepter le jugement que les autres portent sur sa façon de manager et de prendre des décisions.