Se connecter
Accueil / Méthodologie / La boîte à outils de la Prise de décision / Rendre ses décisions pérennes et partagées / Le raisonnement en pertes acceptables
La boîte à outils de la Prise de décision
Chapitre V : Décider en situation de crise
Fiche 04 : La prise de décision à risque
- Retrouvez 6 fiches outils dans ce chapitre
- Publié le 11 déc. 2017
La boîte à outils de la Prise de décision
8 chapitres / 59 fichesL'intuition raisonnée
" Ayez le courage de suivre votre coeur et votre intuition. L'un et l'autre savent ce que vous voulez réellement devenir.
Le reste est secondaire. "
Steve Jobs
Résumé
Retenir une option comme solution demande, dans une situation de crise, la prise en compte de deux facteurs : la résolution d'un problème important et l'urgence. Face à ce défi, le décideur ne possède souvent que son intuition. Faire confiance à sa propre logique et prendre une décision à risque, c'est pouvoir faire un choix sans avoir de raison rationnelle et laisser émerger spontanément la solution qui semble naturelle.
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
Pour accélérer le processus décisionnel tout en préservant son déroulé, le décideur doit se focaliser sur les problèmes en traitant en priorité les dysfonctionnements les plus impactants. Ce qui veut dire :
- Gérer l'urgence : identifier les problèmes qui ont des conséquences réelles à risque pour limiter voire réduire l'environnement de crise.
- Répondre aux attentes : comprendre l'importance des problèmes vue par ceux qui les subissent pour diminuer les facteurs de stress.
Cela revient parfois à privilégier une solution temporaire imparfaite à une solution finale, tout en gardant à l'esprit qu'une fois la crise contenue un processus de prise de décision classique sera mis en place pour bâtir une solution optimale.
Contexte
Cette approche est particulièrement adaptée lorsqu'une décision doit être prise alors que le décideur ne possède ni le temps ni les informations nécessaires pour bâtir une solution performante et sûre. Elle s'applique également lorsque les attentes individuelles sont fortes et divergentes.
Comment l'utiliser ?
Étapes
- Identifier les solutions possibles qui réduisent les risques les plus élevés. Cela revient à rechercher puis éliminer les principaux facteurs de la crise.
- Sélectionner les solutions qui répondent en priorité aux attentes des individus dans leur environnement (bénéficiaires et contributeurs). C'est identifier les leviers qu'il faut actionner pour satisfaire les besoins individuels et permettre une régulation des facteurs de stress.
- Faire preuve d'intuition et de responsabilisation. La solution mise en place en environnement de crise ne peut qu'être qu'imparfaite. Accepter cette imperfection temporairement permet au décideur de prendre position rapidement tout en étant conscient des écueils possibles.
Méthodologie et conseils
- Identifier les besoins individuels revient à comprendre l'importance que peuvent représenter certains aspects pour une personne. Dans une situation de crise, l'individu a tendance à se projeter en évaluant la solution selon ses peurs. Tenir compte de ses peurs, c'est diminuer les facteurs de stress et revenir à une situation plus satisfaisante.
- L'intuition est un travail cérébral peu connu. Toutefois, l'expérience nous montre que plus cette intuition est basée sur une expertise, plus elle aura de probabilité d'apparition. Pour que l'intuition soit efficace, il faut donc que le décideur possède l'expertise technique nécessaire à la prise de position. S'il ne possède pas cette expertise, il pourra se faire accompagner d'un expert mais, dans ce cas, il devra différer l'analyse des risques.
- Plus la prise en compte des besoins individuels, dans une situation de crise, est grande, plus les individus seront indulgents quant au résultat.
- Ne pas occulter les options non sélectionnées qui pourront servir à optimiser la solution lors des obstacles rencontrés pendant la mise en place.
Comment être plus efficace ?
Réduire la crise au plus vite
Dans un contexte de crise, le décideur doit se focaliser sur les solutions qui répondent au mieux et au plus vite aux attentes des acteurs. Ces attentes peuvent être considérées comme des critères de choix et peuvent répartir suivant quatre familles :
- L'innovation : il s'agit du degré d'audace de la solution. Est-ce que la solution doit s'appuyer sur des choix déjà éprouvés quitte à ne pas être adaptée ? ou peut-elle être innovante et augmenter les risques ?
- La facilité d'intégration : toute décision va générer des changements dans le contexte où elle s'applique. Moins ces évolutions nécessaires sont importantes plus la mise en place est facile, rapide et suscite moins de résistances.
- La valeur ajoutée : le choix à faire doit il apporter un avantage en plus que la résolution de la crise ? ou cela est-il sans importance ? Dans ce cas le processus est allégé puisqu'il n'y a pas une recherche d'optimisation.
- La disponibilité des ressources : au vue de l'urgence de la situation une attention est portée sur l'accessibilité des moyens, qu'ils soient humains, techniques, matériels ou financiers.
Recruter une " Task Force "
Si possible, le décideur doit créer rapidement une équipe de décision et lancer une consultation rapide de la solution dans un environnement restreint. Pour constituer ce collectif le décideur recrute des experts en charge des analyses, des bénéficiaires qui sont impactées par le choix et des réalisateurs qui ont la responsabilité de la mise en place du choix.
Évaluer les risques
Le décideur doit également être en mesure de différencier les risques factuels (empêchements) des risques non factuels (craintes). Les premiers doivent être pris en compte pour l'élaboration de la solution, les seconds peuvent être écartés.
Gérer le stress
La prise de décision à risque se déroulant dans un environnement d'insécurité le décideur doit prendre en compte le stress induit. Sans essayer de le faire disparaitre car il agit comme un facteur de performance il doit être gérer et focaliser sur la construction du meilleur choix.
Décider pour agir
Ces best practices permettent à la décision d'être plus rapide tout en solutionnant le plus de conséquences possible et en respectant les critères de réussite :
- réguler les points importants ;
- être simple et rapide à mettre en place ;
- faire appel à des ressources accessibles ;
- ne pas demander d'expertise très spécifique pour sa mise en place ;
- satisfaire en termes de valeur et de sens perçu.
CAS D'ENTREPRISE : La prise de décision en contexte de forte croissance
Les entreprises connaissant une très forte croissance vivent en réalité la plupart du temps en situation de crise permanente. Le secteur d'Internet est riche d'exemples en la matière. Les sites Internet qui " décollent " amènent leurs fondateurs dans une posture de découvreur, bâtissant leur succès dans une démarche essais/erreurs à haute fréquence. Parce qu'ils inventent souvent le business model en même temps que leur offre et qu'ils explorent les spécificités de leur segment de clientèle. Ils décident donc, plus ou moins, de se développer en réactif et doivent alors " courir " derrière les attentes et réactions qu'ils ont suscitées.
Un responsable d'un site marchand à fort succès nous explique que sa société s'est développée principalement en mode gestion de crise. Certes une crise dite positive, car alimentée par la croissance, mais crise quand même.
Les crises sont, pour lui, des moments de créativité intense ou les énergies s'expriment. Des moments qui permettent d'éprouver la solidité de l'équipe et en éprouvant sa résilience la renforce. Cette équipe réagit de mieux en mieux parce qu'elle se connaît et laisse alors s'exprimer plus librement sa créativité. Les moments de crise sont des passages qui exacerbent ses facultés. Si l'intuition devient alors le mode de fonctionnement privilégié, il émet deux points de vigilance. Le premier est que les intuitifs soient majoritairement des experts dans leur domaine. De sorte que cette intuition soit l'expression, contrôlée ou non, d'une maîtrise et d'une expérience, donc d'une expertise. Le second est que des personnes garde-fous soient intégrées à l'équipe pour jouer le rôle de " preneur de recul ".
